В условиях кризисных ситуаций и реструктуризации компании человеку свойственно психологическое сопротивление изменениям, проводимым новым руководством. В такие моменты приоритетной задачей HR-подразделения становится грамотное и своевременное информирование сотрудников о происходящих переменах.
Одной из важных задач, стоявших перед менеджментом группы «Инвестлеспром» в 2012 г., была полная смена неэффективной команды управленцев, действия которых привели холдинг к кризису. Необходимо было повысить управляемость компании, провести ее финансовое оздоровление, создать прозрачность бизнеса и оптимизировать численность персонала.
Для того чтобы решить поставленные задачи, новой командой была проведена комплексная реструктуризация ГК «Инвестлеспром», затронувшая практически все элементы бизнес-системы. В этих условиях стратегия управления персоналом приобрела форму активной антикризисной кадровой политики.
Приоритетом в формировании новой команды стал поиск эффективных управленцев, способных принять происходящие изменения, найти выход из сложившейся ситуации и работать в команде. На ключевые позиции были приглашены топ-менеджеры, многие из которых известны по проектам отечественного промышленного сектора.
Сложность организации эффективной системы управления крупным холдингом определена его масштабом и разнопрофильностью входящих в него организаций.
К примеру, в группу «Инвестлеспром» входит 47 компаний, 8 из которых находятся в Европе. При этом деятельность предприятий, на которых в общей сложности трудится 10 тыс. человек, самая разная – от лесопереработки и производства пиломатериалов до изготовления бумажных мешков. Исходя из этого, была выбрана оптимальная схема структурирования бизнеса по продуктовому принципу.
При этом удалось ликвидировать существующее дублирование функций и непрозрачность процессов управления. Так, в группе компаний Segezha Packaging была организована новая система управления, включившая в себя комплекс мер по переносу головного офиса управляющей компании из Ирландии в Германию, создание новой организационной структуры и централизацию функций HR в управляющей компании в Москве.
Также произошли масштабные изменения в составе команды, управляющей европейскими активами. Здесь хочется отметить нескольких важных моментов. Во-первых, целью антикризисной кадровой политики стало выявление существующих кадровых проблем.
За достаточно короткий срок пришлось определить слабые и сильные стороны персонала. Во-вторых, необходимо было быстро провести оценочные мероприятия по холдингу и сократить работников, не создающих полезный продукт.
Как утверждал Уильям Дюрант, основатель General Motors, в любой достаточно долго работающей компании есть 10–20% «балласта», т.е. персонала, тянущего компанию на «дно». В результате проведенной оптимизации численность управляющей компании была сокращена с 500 человек до 180. Эти меры позволили компании уменьшить фонд оплаты труда и стать более мобильной.
На Сегежском ЦБК была проведена работа с профсоюзной организацией предприятия, в результате которой удалось достигнуть баланса интересов работодателя и работников комбината. Есть у нас и интересный опыт аутстаффинга. Рабочие Медвежьегорского ЛПХ, который простаивал с июля 2011 г., были обеспечены работой на соседнем предприятии ГК «Инвестлеспром».
Ключевым фактором результативности проводимых мероприятий выступила организация работы по таким направлениям, как мотивация и оплата труда и адаптация новых сотрудников.
Мотивационная составляющая как таковая в компании отсутствовала. Общая атмосфера напоминала санаторий повышенной комфортности. Хаотичный набор всевозможных «благ», от индивидуальных графиков работы, обучения английскому языку всех категорий персонала до годовых бонусов, не привязанных к конкретным результатам деятельности, которые выплачивались по одному единственному критерию – субъективному мнению менеджмента.
За короткое время и в существующих рамках антикризисной программы мы создали оптимальную систему мотивации и оплаты труда, основанную на ключевых показателях эффективности работника и оценке его вклада в общий результат деятельности компании.
В 2012 г. была введена новая система бюджетирования расходов на персонал по ГК «Инвестлеспром», утверждена единая политика подбора персонала и внедрены единые стандарты по кадровому учету.
В подборе персонала мы столкнулись с определенными сложностями. В частности, в лесопромышленной отрасли узкий и закрытый рынок труда специалистов в области варки целлюлозы, деревообработки, лесозаготовки, инженерных и технических работников. И в настоящее время система подготовки по этим специальностям в нашей стране оставляет желать лучшего.
В крупном холдинге управление персоналом является многоуровневым: мы рассматриваем кадровую политику как концепцию с общими для всех приоритетами, правилами и принципами, но с разным набором методов и инструментов – ведь каждая организация из огромного количества предприятий ГК «Инвестлеспром» как на территории РФ, так и в Европе, являясь частью единого многопрофильного холдинга, в то же время имеет свои особенности.
В результате менее чем за год в компании был осуществлен сложный переход от неэффективной и сложной организационной структуры к эффективной и прозрачной структуре управления бизнесом по дивизиональному признаку, а кризисная ситуация послужила фактором кадрового оздоровления. Так что перемен бояться не нужно – это всегда шанс измениться к лучшему.
Комментарии