Интервью генерального директора "Илим Тимбер" Михаила Кокорича

– Когда была основана компания «Илим Тимбер»?

– Эта история связана с созданием на базе целлюлозно-бумажных активов «Илим Палп» Группы «Илим» совместно с International Paper. Когда была образована Группа «Илим», в отдельную компанию были выделены непрофильные активы, которые не вошли в сделку, а это преимущественно предприятия по механической обработке древесины (лесопильные, ДВП, фанерные и еще несколько мелких предприятий), были выделены в отдельную компанию.

Акционерами «Илим Тимбер» являются основатели «Илим Палпа». Переходный период для организационного и юридического оформления «Илим Тимбер» пришелся на 2007–2008 гг. Технологические связи между «Илим Тимбер» и Группой «Илим» носят объективный характер и регулируются специальным соглашением.

– Кто в настоящее время является акционером компании?

– Основными бенефициарами компании являются основатели «Илим Палп», Борис и Михаил Зингаревичи.

– Какими предприятиями владеет компания и когда они были приобретены?

– Основу компании составили исторически сложившиеся активы в Иркутской и Архангельской обл. Это Усть-Илимский ЛДЗ, Братский ДОК, который производит хвойную фанеру и ДВП, Братский ЛДЗ, производящий пиломатериалы, «ИлимСеверЛес» в Коряжме. Новые приобретения отражают стратегию нашего развития и связаны с теми возможностями, которые мы увидели во время кризиса. В июне мы объявили о покупке крупных лесопильных предприятий в Евросоюзе. Сделка по приобретению части активов компании Klausner в Германии находится в завершающей стадии. Это лесопильный завод в Висмаре (Мекленбург Передняя Померания) и в Ландсберг Лехе (Бавария). В рамках этой сделки мы также приобрели комплект нового обору. дования для лесопильного завода, которое планируем установить в Усть.Илимске в 2011 г. Кроме того, мы рассматриваем ряд иных возможностей для слияний и поглощений.

– Вы участвовали в управлении Парфинским фанерным комбинатом. Намерены ли вы приобрести это предприятие?

– В Парфино мы пришли как управляющая компания в 2009 г. – в самое трудное для предприятия и всего моногорода время. Решающими факторами для нас стали дав. нее партнерство со Сбербанком, которому фактически до. сталось предприятие-банкрот, и активная позиция администрации Новгородской обл. Совместными усилиями мы спасли предприятие от полной деградации, а сейчас решаем накопившиеся проблемы. Окончательное решение о приобретении комбината можно будет принять, когда мы в комплексе проработаем вопросы задолженностей и дополнительных инвестиций. Березовая фанера нужна нам, чтобы предлагать потребителям более широкую номенклатуру продукции. Кроме того, березовая фанера, произведенная на Северо-Западе, хорошо «ложится» в планы по развитию деревянного домостроения.

– Какие предприятия группы сейчас наиболее прибыльны?

– Сейчас царит оживление на рынке пиломатериалов. Поэтому наиболее успешны лесопильные предприятия.

– Почему компания Klausner решила продать часть своих заводов?

– Чтобы ответить на этот вопрос, стоит взглянуть на историю компании Klausner. Основанная в начале XXI века, компания была представлена одной лесопилкой в регионе Тироль (Австрия) до того момента, как бизнес возглавил внук основателя, Фриц Клауснер. Он применил новую стратегию, сделав ставку на лидерство по издержкам и огромные объемы производства при компактной спецификации, ориентированной на стремительно развивавшееся деревянное домостроение в США. Он не побоялся начать свой проект в восточных землях, получив господдержку. В 1997–1998 гг. он начал строить первые заводы, и за несколько лет построил пять комбинатов. Это и сегодня крупнейшие лесопильные заводы в мире. Однако у компании возникли две проблемы: во-первых, она взяла слишком много кредитов, поскольку стоимость строительства таких мегасайтов составляет сотни миллионов долларов, во-вторых, как раз начался жилищный кризис в США, и основная бизнес-модель Клауснера подверглась тяжелому испытанию. Кроме того, были допущены серьезные просчеты в сырьевой составляющей, и один из новых заводов в Аделебсене оказался без сырья.

На протяжении двух лет компания боролась за выживание, вела переговоры с нами и другими потенциальными покупателями – ведущими европейскими участниками рынка. На финальной стадии Klausner предпочел нас. По итогам сделки мы приобрели два предприятия, а завод в Аделебсене по цене «железа» купила шведская компания Sodra – она перенесет его в Швецию. Таким образом, у Фрица Клауснера остались два завода и посильный текущий размер долга. География активов такова, что мы не конкурируем с Klausner по сырью и можем извлечь синергию из сотрудничества в снабжении и маркетинге.

– Как вы намерены развивать эти предприятия?

– Мы считаем, что модель Клауснера хороша и будет успешна в новом, посткризисном мире. Целевые рынки – Европа, Азия, Ближний Восток и США. В Европе существует большой объем пиловочника, который по качеству хуже российского или скандинавского, но на таких рынках, как США и Китай, всегда будет потребность в больших объемах продукции низких сортов. Мы неоднократно говорили о том, что будем расширять свое присутствие в Китае. Верим в американский рынок, пусть он сейчас и испытывает нелегкие времена. За последние 10 лет количество housing starts – строительства домов, преимущественно малоэтажных, было на уровне 1,5 млн единиц в год; в последние годы достигало 2 млн. Когда произошел кризис, этот показатель упал до 400 тыс., но после кризиса снова произошел рост до 600 тыс. – в полтора раза! Падение рынка привело к снижению предложения и, как следствие, цены на пиломатериалы заметно выросли на всех рынках.

– Вы намерены перерабатывать местное сырье?

– Да, конечно, ведь это диктует экономика поставок. С точки зрения сырья оба немецких завода находятся в неплохой ситуации: предприятие в Висмаре расположено на берегу Балтийского моря и может снабжаться из всего балтийского региона, включая Россию. Наличие порта обуславливает и направления экспорта готовой продукции. Лес в районе Лансберга, в центре Баварии, конечно, дороже, но у нас есть долгосрочный контракт с баварским государственным лесхозом. Ландсберг удобно расположен логистически, в самом сердце Евросоюза: рядом итальянские, французские, внутренние немецкие клиенты. Этот завод – один из самых современных в Европе и имеет отличные конкурентные возможности.

– С кем вы будете конкурировать на международных рынках, когда в полном масштабе запустите немецкие заводы?

– С крупными игроками европейского рынка, вертикально интегрированными компаниями. Все они будут нашими конкурентами. При этом у нас преимущество за счет более широкой гаммы продукции: ангарская сосна, европейская ель, со временем – и российская ель, лиственница, которую почти никто не может предложить, а также сорта хвойной и березовой фанеры. Я считаю, на европейском рынке мы будем конкурентоспособной компанией. Приобретение немецких заводов позволит стать технологически другой компанией и в России.

Приобретя компанию с одним из самых высоких уровней технологии и постановки бизнеса, мы сможем распространить этот уровень на российскую часть компании, чтобы наши заводы могли в полной мере воспользоваться эффектом синергии. Немецкие специалисты будут работать в Усть-Илимске и Братске, мы планируем ротировать кадры, чтобы это были не два актива в разных странах, а одна, объединенная компания.

– Вы рассматривали какие-то альтернативы – например, строительство аналогичных заводов в России или приобретение предприятий в других странах?

– Как только наступил мировой кризис, мы сделали акцент в стратегии развития на приобретении существующих активов, а не на органическом росте. Мы не ограничились Россией, где мало первоклассных активов, тем более что видим своей целью создание компании – международного лидера. Мы привлекли ведущих консультантов и изучили более 40 компаний, затем сузили поле поиска до десяти, глубоко изучив этих игроков. Но нигде технологическое совершенство и устойчивая бизнес-модель не совпали со стрессовой ситуацией, при которой мы имели бы возможность купить заводы с значительным дисконтом так, как это сложилось у Klausner.

Более того, мы получили в рамках сделки абсолютно новую современнейшую лесопильную линию Link, которая изначально была запланирована для строительства завода на юге США. Мы планируем использовать ее для реконструкции Усть-Илимского ЛДЗ, чтобы повысить эффективность производства. Сегодня коэффициент выхода в Усть-Илимске 48% при мощности 500 тыс. м3 пиломатериалов в год, а в Висмаре свыше миллиона кубометров при 55% выхода. Численность персонал у нас более тысячи человек, а в Висмаре в три раза меньше.

– Вы поставляете пиломатериалы в Китай, планируется ли создание там производства?

– Да, сейчас мы, наверное, крупнейший российский экспортер пиломатериалов в Китай. Специально для этого в 2010 г. был открыт офис в Шанхае. Исторически, со времен «Илим Палпа», группа всегда была хорошо представлена на китайском рынке, поэтому эти связи долгросрочны. Но если говорить о строительстве мощностей по производству пиломатериалов в Китае, эта бизнес-модель не очень устойчива. Целевая установка российского правительства – глубокая переработка внутри России, поэтому объем поставок пиловочника в Китай уменьшился в разы, а пиломатериалов – напротив, вырос. Происходит замещение экспорта сырья поставками готовой продукции. Этой зимой наши технологи посещали предприятия в Маньчжурии, а к нам приезжали партнеры из Сычуаня. Есть планы и по совместным проектам с привлечением китайских инвесторов в Восточной Сибири. Как говорят в Китае, дорога в тысячу ли начинается с первого шага, и «Илим Тимбер» этот шаг уже сделал.

– Вы полностью сами обеспечиваете себя сырьем или закупаете его у сторонних заготовителей?

– Мы стараемся диверсифицировать источники поставок сырья. У нас есть свои лесные участки в аренде. Есть значительный объем пиловочника от Группы «Илим» в рамках долгосрочного соглашения. При этом мы покупаем много сырья и у сторонних поставщиков. Думаю, что эта модель сохранится и в будущем.

– Чем ограничена возможность перехода на 100% собственную заготовку?

– Иметь 100% собственную заготовку нецелесообразно. При производстве 450–500 тыс. м3 пиломатериалов завод потребляет более 1 млн м3 пиловочника или 2 млн м3 хлыста – это серьезная доля общего объема за. готовки в регионе. Эффективность управления собственной заготовкой в большой компании, как правило, ниже, чем в малом бизнесе, а при собственной заготовке в таких масштабах постоянные издержки будут только нарастать. Есть, конечно, разные модели, например, сотрудничество с лесными фермерами, но увеличение доли собственной заготовки выше 50% скорее ухудшит показатели эффективности. Мы думаем, что оптимальная доля собственной заготовки – это 30–50%, и ставим этот уровень своей целью.

– Как вы боролись с кризисом?

– Последние 2–3 года были сложными для всей отрасли. Отчетность большинства европейских, американских, да и многих российских компаний демонстрировала убытки. В то же самое время, EBITDA «Илим Тимбер» сохраняла позитивные значения. Мы предприняли антикризисные меры на всех уровнях производства и управления, оптимизировали производственные планы заводов, стали более тесно взаимодействовать с поставщиками лесосырья и вспомогательных материалов.

Завод в Усть-Илимске в 2009 г. поставил исторический рекорд по объемам производства. Когда все сокращали объемы и останавливали производство, мы, наоборот, наращивали объемы, одновременно снижая издержки. Так мы не только сохранили лояльность клиентов, но и радикально расширили свое присутствие на рынке Китая.

– Какова маржа продуктов компании?

– Самый прибыльный продукт – пиломатериалы. Рынок березовой фанеры быстрее выбирается из кризиса, чем хвойной, которая сильнее привязана к домостроению. К тому же значительная часть потребляется внутри России, и такого быстрого восстановления, как в сегменте пиломатериалов, не произошло, пиломатериалы все же экспортный товар. ДВП – это старый продукт, для нас большой вопрос, что делать в долгосрочной перспективе с ним – скорее всего, эти производства мы будем перепрофилировать.

– Вы рассматриваете проекты производства OSB?

– Нет, мы не имеем таких планов. У нас другая стратегия.

– Планируете ли вы диверсификацию в биоэнергетику или домостроение?

– В биоэнергетике мы думаем развиваться по двум направлениям. Что касается пеллет, то, к сожалению, мы пока не видим устойчивой модели их производства в сибирском регионе: тут слишком велики логистические издержки. В европейской части России мы ведем переговоры с партнерами, в частности, применительно к Парфино. Проекты жидкого биотоплива находятся в стадии осмысления, мы смотрим, что происходит в мире. Пока нет коммерчески подтвердивших себя способов трансформации твердых отходов в жидкое топливо.

Основной предпосылкой для деревянного домостроения в России является огромный неудовлетворенный спрос на жилье, при этом дерево для домостроения фактически не используется. В Германии почти весь объем пиломатериалов потребляется на внутреннем рынке для нужд малоэтажного домостроения, а у нас три четверти пиломатериалов идет на экспорт. Основная причина – неразвитость внутреннего рынка потребления. Низкие объемы потребления в этом сегменте в России связаны с недостаточно сильным инвестиционным спросом со стороны граждан, административными барьерами, низкой покупательной способностью. У нас нет эффективных компаний, которые могут при низкой себестоимости производить большой объем домов. Недавно мы учредили компанию ITI Development и находимся в стадии выбора площадок для пилотных проектов. Возможно, мы прибегнем к созданию альянсов для их реализации.

– Что должно произойти, чтобы рынок деревянного домостроения в России приблизился по объемам к европейскому?

– Во-первых, наверное, должно пройти какое-то время, поскольку все-таки от последствий кризиса экономика начинает отходить только сейчас, и никто не знает, чего ждать в будущем. Во-вторых, должны совпасть несколько факторов административного регулирования. Это сам доступ к земле, появление крупных компаний, которые могут в большом объеме застраивать поселки. Ведь они не так привлекательны, пока строят маленькие поселки: жители все равно привязаны к мегаполисам, что порождает транспортные проблемы.

В США или Европе строились целые пригороды, в которых были все элементы инфраструктуры. Отец семейства мог ездить на работу, а для остальных не было необходимости выезжать за пределы этого кондоминиума. Россияне, живя в поселках вокруг Москвы или Петербурга, вынуждены ездить в школы, в больницы, которых нет в поселках. Это сокращает круг потенциальных потребителей. Пусть даже построить дом за $100 тыс., но в дальнейшем на такую модель жизни требуется много средств: две машины, возможно, водитель, няня для детей. Такого средняя семья позволить себе не может, и начинается отсечение по доходу. Хотя латентный спрос на это чрезвычайно высок.

Мы проводили опрос жителей Москвы, Санкт-Петербурга и Новосибирска, которые собираются улучшить в ближайшие 1–2 года свои жилищные условия, сегментировали спрос и видим, что значительная часть населения – десятки процентов – теоретически готовы купить такие дома. Объемы рынка измеряются почти десятками миллиардов долларов. Этот рынок интересен для России, но нужно пройти вертикальную интеграцию. Крупных компаний у нас пока нет. Несмотря на то, что в учебниках бизнес-школ написано, что вертикальная интеграция плоха с точки зрения эффективности, на начальной фазе раз. вития рынка, иногда это необходимо. Генри Форд тоже начинал в США с полного цикла – сталь, уголь, авто. мобили, и только потом, по мере со. здания рынка на всех этапах передела компании сфокусировались на узких сегментах. Мы пока находимся в ранней стадии, у нас нет рынка потребления пиломатериалов.

– Как устроена дистрибуция компании?

– Сегодня мы работаем через им. портеров, дистрибьюторов или агентов и действуем по разным моделям, в зависимости от размеров рынка. На стратегическом для нас рынке Китая, в Шанхае, наше представительство работает с местными дистрибьюторами, и поддерживает прямые контакты с конечными потребителями.

– Какова доля экспорта в продажах, какие рынки наиболее интересны?

– Фактически, сейчас весь объем пиломатериалов идет на экспорт. Более половины объема фанеры также экспортируется. Рынки ведут себя по-разному. Европа, Америка, Ближний Восток традиционно используют пиломатериалы для строительства, многоэтажного и малоэтажного, и объем потребления коррелирует с инвестиционной активностью в данных сегментах. Другая история – на китайском рынке, где значительный объем древесины идет на производство товаров конечного потребления. Поэтому Китай нас сильно поддержал, когда в 2008 г. произошло обрушение спроса на традиционных рынках. Сейчас Китай является нашим стратегическим рынком, если учесть большой потенциал по увеличению внутреннего спроса. Следующий по важности регион – это MENA – Ближний Восток и Северная Африка. Я думаю, что и в США, по мере улучшения ситуации в домостроении, тоже будет востребован наш продукт.

– Какими вы видите основные проблемы российского ЛПК?

– Думаю, одной из основных проблем является плачевное состояние основных фондов. Лишь некоторые успели провести реконструкцию или построить новые комбинаты, но как следствие, они отягощены кредитами. Во-вторых, есть проблема развития внутреннего рынка. Для эффективного развития российского лесопромышленного сектора компаниям нужен активный внутренний рынок. В-третьих, это, безусловно, качество менеджмента.

Основная проблема – в том, то Россия, будучи крупнейшей лесной державой, не может использовать это конкурентное преимущества в полной мере, так как экономически обоснованный доступ к большей части лесов невозможен. В связи с этим меры господдержки отрасли должны быть направлены на вовлечение в хозоборот большего объема лесных ресурсов. Без долгосрочной программы – софинансирования процентных ставок, налоговых льгот, строительства инфраструктуры, дорог – государство не изменит ситуацию. Переработка древесины должна носить комплексный характер, чтобы каждая щепка пошла в дело. А это большие капиталоемкие проекты, которые и нуждаются в господдержке в первую очередь.

– Каковы были результаты деятельности компании в прошлом году?

– В последние несколько лет продажи компании составляли приблизительно $250 млн. В этом году мы хотим достичь EBITDA на уровне 10%. В ближайшие 2–3 года, с учетом наших приобретений и инвестиций в существующие активы, мы планируем выйти на $1 млрд по годовой выручке.

– Вы думаете провести IPO и стать публичной компанией?

– Это интересный вариант развития, который возможен в рамках нашей стратегии, но говорить о нем сейчас преждевременно.

– Какова конкурентная стратегия и цели компании?

– Конкурентная стратегия опирается на то, чтобы стать лидерами по издержкам и объемам поставок на развивающихся рынках с акцентом на Китай и Россию, а также расширять свое присутствие на традиционных рынках Европы, Северной Африки и Ближнего Востока. Мы становимся заметной международной компанией мирового уровня и первой компанией в России, с точки зрения объемов производства в сегменте механической деревообработки. В 2010 г. в части активов, приобретенных в Германии, мы планируем вывести предприятие в Висмаре на полную мощность и запустить завод в Баварии после длительного простоя. В 2011 г. предстоит решить серьезную задачу по модернизации сибирских активов.