Быстрый рост рынков, стимулировавший компании активно привлекать заемные средства для развития бизнеса, сослужил им плохую службу. В кризис многие из них оказались неспособными выплачивать кредиты.
Основные риски 2009–2010 гг. связаны с потерей лесопромышленными предприятиями финансовой устойчивости вследствие ужесточения политики банков по обеспечению возврата уже выданных кредитов, затяжной потери ликвидности и сокращения программ кредитования среднего и малого бизнеса.
Существует высокая вероятность падения производства в деревообрабатывающем секторе к концу 2009 г. – началу 2010 г. в среднем на 30–40%. В секторе ЦБП потери в конце 2009 г. могут составить 20–25%.
Цепочка создания ценности в лесопромышленном комплексе достаточно длинная (см. рисунок 1), поэтому позитивные изменения на финансовых рынках в реальном производстве станут ощутимы, в лучшем случае, через четыре-пять месяцев.
Для многих предприятий это может быть слишком поздно. Второе полугодие 2009 г. для них может стать если не последним, то крайне сложным периодом деятельности. Каждое третье лесопромышленное предприятие к началу 2010 г. будет находиться на грани банкротства.
ИНИЦИАТИВА НАКАЗУЕМА
Неспособность ряда предприятий ЛПК продолжать свою финансово-хозяйственную деятельность не обусловлена исключительно макроэконо-мическими факторами. Кризис – это очередное испытание на прочность, время реальной оценки эффективности ранее выбранных стратегий и качества их реализации.
Причины несостоятельности следует искать внутри самих предприятий, основной среди которых может быть отсутствие рыночной стратегии с установленными целями и задачами.
К сожалению, многие предприятия на постсоветском пространстве так и не научились понимать «свое место под солнцем» и работают по инерции.
Еще одна причина – отсутствие сбалансированной системы показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности. Недостаточно только иметь цели и задачи.
Необходимо также постоянно контролировать соответствие фактических результатов плановым значениям и своевременно корректировать текущую деятельность. На фоне быстрого роста рынков в 2002–2008 гг. большинство руководителей утратили навыки стратегического планирования и риск-менеджмента. Многие из них до сих пор не воспринимают текущую ситуацию как критическую.
Отсутствие взвешенной инвестиционной и бюджетной политики – также один из факторов неэффективной деятельности. Наблюдавшееся до недавнего времени значительное превышение предложения над спросом на рынках капитала привело к перекредитованности наиболее динамично развивающихся предприятий. Активные предприниматели стремились как можно больше расширить бизнес и увлеклись привлечением кредитов.
В результате, многие из них в кризис столкнулись с дисбалансом структуры капитала, потерей текущей ликвидности и угрозой потери бизнеса. В этой связи, лесопромышленные компании оказались в ловушке. Износ основных средств на предприятиях достиг 85–90%, и в условиях роста рынка многие компании приступили к проектам модернизации оборудования, привлекая заемное финансирование.
В условиях кризиса они столкнулись не только с проблемами сбыта продукции, но и с крайне сложным обслуживанием долга. В более выгодных условиях оказались те компании, которые не утруждали себя долгосрочными инвестиционными проектами в области модернизации, Вместе с тем, технологии на большинстве предприятий отрасли значительно отстали от тех, которые применяются на европейских и североамериканских производствах.
Многие компании не в полной мере используют современные инструменты сбора, анализа и хранения маркетинговой информации.
Однако сегодня информация стала одним из определяющих факторов в бизнесе, так как она позволяет оперативно реагировать на изменения и во внешней среде, и в самой компании.
Еще одной причиной, ведущей к низкой эффективности бизнеса, может быть неспособность компании к быстрым изменениям. Например, сокращение объемов выездного туризма и рост объемов туризма внутреннего создает потенциал для развития деревянного домостроения: строительства баз отдыха и отелей. Для лесопромышленных компаний это может стать новым эффективным направлением деятельности.
Существенной проблемой потенциальной несостоятельности является также проблема роста, которая в той или иной степени могла образоваться на фоне быстрого роста рынков. Темп развития системы управления деятельностью компаний мог отставать от темпа роста бизнеса. В итоге это могло привести к дисбалансу системы управления, снижению эффективности, росту издержек.
УПРАВЛЕНИЕ В КРИЗИС
Чтобы добиться эффективной деятельности компании в кризис, следует применять методы антикризисного управления. По сути, под термином «антикризисное управление» обычно понимается классическое управление, при котором тщательно оцениваются ресурсы компании, определяются возможные направления сокращения затрат и повышения экономической эффективности каждого продукта и компании в целом.
Таким образом, создается более эффективная экономическая модель деятельности компании, определяется денежный поток, который компания может создавать, и соответствующие ему условия обслуживания долга.
При этом следует учитывать отраслевые и финансовые риски, регулярно отслеживать изменения внешней среды, вести сравнительный анализ выпускаемой продукции относительно существующих на рынке аналогов, изучать спрос, контролировать изменение продаж и др. Самое главное – своевременно диагностировать риски и принимать упреждающие меры, не допуская развития ситуации по негативному сценарию.
Если компания оказалась в состоянии банкротства, тогда антикризисное управление осуществляется по алгоритму, прописанному в действующем законодательстве РФ (Закон «О несостоятельности (банкротстве)»). В этом случае все действия, в основном, направлены на удовлетворение интересов кредиторов.
Цель введения в компании процедуры наблюдения – анализ ее платежеспособности. В этом случае аккредитованный оценщик проводит оценку имущества, а анализ финансово-хозяйственной деятельности и платежеспособности может осуществляться арбитражным управляющим с правом привлечения аккредитованной консалтинговой компании. Продолжительность наблюдения – 3 месяца.
Процедура финансового оздоровления направлена на восстановление платежеспособности предприятия-должника под руководством действующего руководителя. При этом, погашение требований кредиторов осуществляется в соответствии с графиком в рамках соглашения с кредиторами.
Процедура внешнего управления очень схожа с финансовым оздоровлением, однако руководитель предприятия-должника отстраняется от выполнения своих обязанностей, а все права и обязанности переходят к арбитражному управляющему. Продолжительность финансового оздоровления и внешнего управления не может превышать 18 месяцев.
Процедура конкурсного управления направлена на соразмерное удовлетворение требований кредиторов за счет продажи имущества предприятия-должника. При этом, управление предприятием возлагается на арбитражного управляющего. Длительность процедуры составляет 6 месяцев с правом продления еще на 6 месяцев.
Таким образом, в случае последовательного прохождения всех процедур общая продолжительность «антикризисного управления» по закону не может превышать 33 месяца. На практике чаще всего встречается ситуация, когда после процедуры наблюдения вводится конкурсное производство (общая продолжительность 15 месяцев).
Согласно закону, признаком несостоятельности (банкротства), достаточным для подачи соответствующего заявления в арбитражный суд, может являться сумма просроченного свыше трех месяцев долга в сумме 100 тыс. руб. Так как размер долга небольшой, банкротство активно используется в конкурентной борьбе.
Законом о банкротстве вводится субсидиарная ответственность руководителей и учредителей (собственников) предприятия-должника по обязательствам предприятия, если они не выполняют требований закона о добровольной подаче заявления в суд в случае невозможности удовлетворения всех требований кредиторов в полном объеме.
При умелом и, самое главное, своевременном, использовании инструмента банкротства, предприятие-должник может нивелировать риски банкротства, взяв инициативу в свои руки, что позволяет отсрочить наступление банкротства и выполнение обязательств перед кредиторами, перераспределить активы предприятия, провести реорганизацию бизнеса и многое другое.
Срок 18 месяцев, определенный законом для восстановления платежеспособности предприятия-должника, в текущих макроэкономических условиях представляется нереальным, так как любой серьезный проект требует дополнительных инвестиций, доступ к которым в условиях кризиса ограничен. А сроки реализации проектов могут достигать 2–3 лет, что значительно превышает установленные законом временные рамки.
Введение на предприятии процедуры банкротства не гарантирует кредитору возврат кредитных средств должником, а лишь обеспечивает более полный контроль над имуществом и деятельностью должника.
Регулярный и тщательный мониторинг изменений на предприятии, на рынке, у конкурентов и, в целом, в экономике – основа успешного и эффективного бизнеса. Поэтому значение маркетологов и аналитиков в условиях кризиса вырастает.
Не стоит доводить ситуацию с невыполнением финансовых обязательств перед кредиторами до процедуры банкротства. Необходимо срочно принимать упреждающие меры и брать инициативу в свои руки. Готовясь к процедуре банкротства, рекомендуется привлечь к процессу аккредитованных в этой сфере деятельности специалистов.
Комментарии