Лесная промышленность сокращает производство

Крупнейшие лесопромышленные компании мира стремятся повышать цены на выпускаемую продукцию, увеличивать продажи и внедряют программы реструктуризации бизнеса. Однако этих действий пока недостаточно для того, чтобы противостоять резкому росту расходов на энергию, логистику и химическое сырье, преследующему лесопромышленные компании с самого начала тысячелетия.

Худшие времена

В 1998 году продажи североамериканских лесопромышленных компаний выросли в среднем на 1,6%, а прибыль поднялась на 8,8%. В 2001 году продажи североамериканских производителей упали на 1,2%, а прибыль – на 47,4%. По словам президента компании Weyerhaeuser Стивена Рогеля, в 2001 году для отрасли наступили самые худшие времена с 1975 года. «Мы не предполагаем, что в ближайшее время ситуация улучшится», – заявил он на пресс-конференции по итогам года.

Рецессия в промышленности Северной Америки началась в октябре 2000 года, в третьем квартале ВВП США сократился на 1,3%. Это сильно ударило по лесной промышленности: в 2001 году выпуск бумаги и картона в США сократился почти на 6%, были закрыты производственные мощности общим объемом 2,8 млн тонн (в 2000 году – 2,3 млн тонн). За два года количество рабочих мест в лесной промышленности США сократилось на 10 тыс.

В 2002 году продажи компаний в среднем сократились на 2,4%, а прибыль – на 5,5%. Сразу несколько компаний, и в Северной Америке, и в Европе, решительно приступили к сокращению производственных мощностей и затрат. Одной из первых системным сокращением издержек занялась шведская группа Bong, крупнейший в Европе производитель конвертов. В 2002 году она объявила о планах провести ряд структурных изменений и сократить административный персонал. Операционная деятельность завода в немецком городе Эркеленц была перенесена на крупный и более автоматизированный завод в городе Вупперталь, также расположенный в Германии. Производственные линии, выпускающие бумажные конверты, были сосредоточены в одном месте, а объем производства в стране сохранился на прежнем уровне – 6 млрд конвертов в год. В Вуппертале был сформирован головной офис в Германии и центральный склад.

В рамках программы снижения издержек компания сократила около 70 сотрудников, что привело к сокращению расходов на 35 млн шведских крон уже в первом квартале 2003 года. Выполнение программы снижения издержек повлекло дополнительные одноразовые расходы на сокращение персонала и перенос производств в размере около 30 млн шведских крон. Однако если в 2002 году компания получила убыток в $2,5 млн при продажах $268,4 млн, то в 2004 году результатом работы компании стала прибыль $14,5 млн при продажах $229,7 млн.

В 2003 году лесопромышленные компании Северной Америки смогли увеличить продажи на 2,0%, а прибыль – на 3,3%. В основном, этому способствовала хорошая работа деревообрабатывающих подразделений. В 2004 году продажи компаний выросли еще на 7,3%, а прибыль – на рекордные 115,4%. Однако 2005 год не оправдал надежд североамериканских лесопромышленников: при росте продаж на 3,1% прибыль компаний сократилась на 9,5%. Уже в начале прошлого года, прогнозируя возможные трудности, несколько крупнейших компаний отрасли стали готовить новые программы реструктуризации бизнеса.

Компания Stora Enso столкнулась в Европе с повышением производственных затрат, структурным перепроизводством, повышением конкуренции со стороны предприятий, расположенных в регионах с низким уровнем затрат. В 2005 году при росте продаж Stora Enso на 6,4% до 13,19 млрд евро ее операционная прибыль без учета неповторяющихся статей упала на 16% до 357,5 млн евро. С учетом неповторяющихся статей в 2005 году компания получила операционный убыток в размере 93,3 млн евро.

Несмотря на сильное присутствие компании в разных частях земного шара, основным рынком для нее продолжает оставаться Европа, поэтому здесь компании жизненно необходимо обеспечивать хорошие финансовые показатели и долговременную конкурентоспособность. Для этого осенью 2005 года Stora Enso объявила о начале реализации двух программ, направленных на повышение эффективности бизнеса: Profit 2007 («Прибыль 2007») и Asset Performance Review (APR – проверка эффективности активов). Основная задача программы Profit 2007 – повышение прибыли до уплаты налогов до уровня 300 млн евро уже с середины 2007 года, а программы APR – сокращение производственных мощностей в краткосрочном периоде на 400 тыс тонн и продажа шести предприятий. Как заявил финансовый директор Stora Enso Хану Риоппонен, время закрытия производств будет зависеть от результатов переговоров с профсоюзами, отметив однако, что по расчетам компании процесс займет не более полутора лет. Наиболее сложным в выполнении этой программы может стать сокращение 2,3 тыс сотрудников, работающих на закрываемых производствах, а также увольняемых в связи с оптимизацией системы управления предприятиями. В 2006 году Stora Enso намерена закрыть убыточные предприятия в Европе и таким образом усилить жизнеспособность оставшихся предприятий (таблица 1). Уже по итогам текущего года компания рассчитывает, что, несмотря на снижение чистых продаж на 220 млн евро, ее доналоговая прибыль вырастет на 10 млн евро, при этом высвободится дополнительный рабочий капитал в размере 30 млн евро.

Уровень прибыли 300 млн евро к середине 2007 года Stora Enso намерена достичь за счет сокращения производственных затрат на 160 млн евро, административных – на 120 млн евро, за счет улучшения продаж и производственной номенклатуры получить экономию в размере 20 млн евро. Компания также намерена сократить 2 тыс сотрудников.

Основным направлением сокращения производственных издержек станет сокращение затрат на сырье. Затраты будут уменьшатся за счет выполнения программ сбережения энергии, сокращения потребления химической целлюлозы, внедрения более эффективной, глобально координируемой организации закупок и оптимизации логистики. Оптимизация административной функции будет заключаться в оценке эффективности работы головного офиса, реорганизации сети продаж и дальнейшем развитии систем общих служб. Кроме того, Stora Enso проведет консолидацию и стандартизацию IT-платформ предприятий.

Сокращение персонала равномерно затронет как «белых воротничков» – служащих офисов, так и «синих воротничков» – рабочих на производстве. Больше половины сокращений придется на скандинавские страны, оставшаяся часть – на другие страны Европы.

В конце осени прошлого года о программе реструктуризации бизнеса объявил еще один гигант – компания Weyerhaeuser. В ее планах – остановить машину по производству облицовочного картона объемом 350 тыс тонн в год на заводе в Плимуте (Северная Каролина, США), а также родать бизнес по производству древесных плит. Закрытие производства картона в Плимуте приведет к сокращению мощностей по производству картона в США в целом на 1%. Закрытие производственных мощностей только в четвертом квартале прошлого года обошлось компании более чем в $100 млн.

«Мы понимаем, что это плохие новости для наших работников, но нам важно сделать эти шаги, чтобы улучшить конкурентоспособность и финансовые результаты», – заявил Стивен Рогель. Закрытие производственной линии в Плимуте приведет к сокращению 200 рабочих мест. Кроме этого, в ближайшие месяцы компания Weyerhaeuser намерена закрыть одиннадцать заводов, выпускающих упаковку (Таблица 2).

«Эти действия поддержат нашу стратегию, цель которой – уравнять предложение продукции со спросом, а также перенести производство на наиболее эффективные предприятия», – сказал Рогель. До этого компания Weyerhaeuser уже объявляла о закрытии производства целлюлозы и бумаги в канадской провинции Альберта, бумагоделательной машины в Онтарио, целлюлозного и лесопильного заводов в Вашингтоне, коробочного завода в Калифорнии, фанерного завода в Оклахоме. Weyerhaeuser объявила также о выходе из бизнеса по производству древесных плит.

Американская компания Georgia-Pacific тоже намерена реструктурировать бизнес. Она заявила о программе сокращения 1,1 тыс работников на предприятиях, выпускающих санитарно-гигиенические изделия (СГИ) в Северной Америке и Европе. Рынок СГИ испытывает меньше проблем, чем рынки товарной целлюлозы или немелованной бумаги, однако прибыль Georgia-Pacific оказалась ниже ожиданий, и компания приступила к повышению эффективности производства.

По мнению Марка Вилда, аналитика Deutsche Bank, большие объемы производства во всех сегментах лесной промышленности, резкий рост затрат на сырье, ослабление национальных валют, а также активное расширение производства в регионах с низкими затратами позволяют говорить о кризисе в бумажной индустрии Северной Америки. В последние годы стало абсолютно ясно, что североамериканская промышленность вступила в новую фазу жизненного цикла и нуждается в более фундаментальных переменах. Таким сегментам, как газетная бумага, мелованная и немелованная бумага, упаковка, требуется реструктуризация. Компания UPM намерена бороться с растущими издержками также, как и другие крупные интегрированные компании. Сейчас UPM изучает возможности сокращения издержек на производствах газетной, журнальной и высококачественной бумаги. Компания не исключает возможности закрытия предприятий, однако со сроками пока не определилась. «Мы продолжим сокращать затраты, но нам также надо исследовать и другие возможности», – заявил гендиректор компании Юси Песонен на пресс-конференции по итогам 2005 года. – «Нам надо внимательно изучить неконкурентоспособные производства, чтобы реструктурировать существующую номенклатуру продукции, а также искать возможности роста на развивающихся рынках. Следует приготовиться к возможной консолидации на развивающихся рынках».

В июле прошлого года о трехэтапном плане трансформации бизнеса заявила компания International Paper. В планах компании – изменить номенклатуру продукции в соответствии с двумя основными бизнес-платформами: а) немелованные сорта бумаги; б) промышленная и потребительская упаковка.

Чтобы сосредоточиться на этих направлениях International Paper изучает возможности продажи или выделения следующих активов: – 50,5% компании Carter Holt Harvey; – производство мелованной и суперкаландрированной бумаги (включая завод в Бразилии); – производство упаковки для напитков (включая завод в Пайн Блуфф, США); – производство упаковочной бумаги (включая завод в Роанок Рэпидс, США); – предприятие Arizona Chemical; – 6,8 млн акров лесных земель в США; – деревообрабатывающие производства.

Все эти активы составляют около 30% годовой выручки компании и почти 40% операционной прибыли. International Paper планирует завершить оценку выделяемых активов в начале 2006 года. В зависимости от того, будут ли эти активы проданы или выделены, доход компании от их выделения может составить от $8 до $10 млрд. Около половины этих средств International Paper намерена направить на рефинансирование долговых обязательств.

На производствах, которые планируется сохранить, компания будет проводить программу повышения эффективности. Цель программы – в течение ближайших семи лет ежегодно обеспечивать сокращение общих затрат в среднем на $400 млн. Например, ежегодный «пробег» грузового транспорта компании составляет 350 млн миль при средней цене одной мили $2. Компания намерена сократить количество миль на 50 млн в год, получив таким образом экономию в $100 млн.

Еще одним направлением реструктуризации бизнеса станет переориентация бумагоделательных машин на предприятиях в США (Таблица 3), которая должна завершиться до конца 2007 года.

Программа повышения эффективности еще одного лесопромышленного гиганта, шведской компании Svenska Cellulosa (SCA) предполагает: – закрытие до конца 2006 года выпускающего СГИ завода в Португалии мощностью 9 тыс тонн; – «рационализацию» мощностей по выпуску СГИ в Драммене (Норвегия) и Йонкопинге (Швеция); – сокращение производства на предприятиях в Рантиньи и Руане (Франция), Бирмингеме (Великобритания); часть производства будет передислоцирована в Словакию; – будет остановлен завод по производству упаковки в Праге (Чехия).

Как ожидает SCA, эти действия смогут принести ежегодную экономию в размере $188 млн, начиная с 2008 года. Вместе со снижением объемов производства произойдет сокращение персонала на 3,6 тыс человек, что составит около 7% всего персонала компании. Поставки на европейский рынок тестлайнера сократятся на 350 тыс тонн в год, СГИ – на 40 тыс тонн.

Постсоветская реструктуризация

В Восточной Европе проблемы глобального рынка пока оказывают заметное влияние только на лесопромышленные компании, ориентированные на экспорт. Тем не менее и здесь реструктуризация идет полным ходом. Однако она связана не с перепроизводством, а с выстраиванием эффективного бизнеса на месте предприятий, построенных еще в советское время.

«На территории только Вологодской области уже три компании провели реструктуризацию бизнеса и создали холдинговые объединения – это «Вологодские лесопромышленники», Kipelovo Forestry Enterprises и «Череповецлес», – рассказывает Андрей Чаев, финансовый директор ХК «Череповецлес». Если на Западе в последние годы реструктуризация была направлена на сокращение производства, то в России и других восточноевропейских странах компании увеличивают производство за счет приобретения и встраивания в свою структуру новых активов. Это требует постоянной оценки эффективности формирующейся структуры бизнеса. «Раньше мы пытались целиком и полностью управлять всеми процессами из Москвы, а сейчас, чтобы ускорить принятие решений, стараемся передать полномочия в регионы», – отмечает финансовый директор «НЛК» Евгений Лунеев. По его словам, в последнее время вместе с ростом благосостояния населения постоянно растет зарплата рабочих на деревообрабатывающих производствах компании. Поэтому оптимизация численности персонала стала достаточно острой проблемой для «НЛК», где количество работников в 5–6 раз больше, чем на финских предприятиях. Значительную часть доходов компании занимают экспортные поставки, поэтому ей необходимо сравнивать свою эффективность с зарубежными конкурентами.

Активно реструктурирует бизнес и компания «Вологодские лесопромышленники». «Сейчас мы вынуждены форсировать реструктуризацию, нам надо укрупнять различные функциональные центры с целью сокращения постоянных издержек», – поясняет генеральный директор ХК «Вологодские лесопромышленники» Александр Чуркин. Компания планирует ускорить процесс механизации работ, чтобы снизить издержки, провести оптимизацию логистики, рационализировать структуру сортиментов, чтобы вывозить продукцию более высокого качества. До конца 2006 года компания намерена завершить реализацию этих планов. Прямые социальные расходы компании, по словам Чуркина, составляют всего 5% бюджета, однако существует еще и множество косвенных. Например, обеспечение дровами населения, содержание лесных поселков, лесных дорог, поставки электроэнергии.

«Доля экспорта нашего предприятия составляет всего 4%, поэтому ситуация на внешних рынках нас не очень сильно беспокоит», – отмечает Валерий Романенко, заместитель гендиректора по экономике «Светлогорского ЦКК». – «Есть конечно проблемы. С польского рынка нас вытеснили полностью за счет более низких цен, но в Прибалтике наша продукция котируется». В настоящее время все производственные цеха комбината работают на полную мощность. В 2005 году социальные расходы предприятия составили около 25% его чистой прибыли. Чтобы снизить эти расходы на предприятии, здесь внедряется процесс постепенного перевода объектов социальной сферы в муниципальную собственность.

В отличие от западных компаний восточноевропейским предприятиям приходится уделять больше внимания технической модернизации, которая является основным элементом повышения эффективности бизнеса. «Когда у тебя все хорошо с технической базой, тогда ты и начинаешь проводить реструктуризацию предприятий. Мы же сейчас находимся на первом этапе относительно западных компаний», – отмечает пресс-секретарь «СЗЛК» Юрий Мурашко. С 2000 года компания реализует программу технической модернизации производства.

«Нашему предприятию уже 65 лет, но износ оборудования постоянно снижается за счет инвестиций, которые мы постоянно делаем в модернизацию», – рассказывает Дмитрий Зылев, директор по экономике и финансам «Архангельского ЦБК». На комбинате работают 6,7 тыс человек, а на аналогичных по производительности западных компаниях задействованы только 200–300 человек, отмечает он. Социальные расходы комбината в прошлом году составили более 100 млн руб. «Архангельский ЦБК» реализует мероприятия по оптимизации и сокращению расходов. «Мы снижаем себестоимость за счет вывода непрофильных активов из состава комбината: ремонтно-строительного управления, технического производства», – рассказывает Зылев. – «Но к этому надо подходить очень осторожно, поскольку предприятие – градообразующее, и мы не можем 2,5–3 тыс человек вывести куда-то на сторону. Мы действуем осторожно и поступательно, с тем чтобы соблюсти и поручения наших акционеров, и не вызвать социального взрыва».

В наибольшей степени ощущает изменения мировой конъюнктуры корпорация «Илим Палм», крупнейший российский экспортер лесопромышленной продукции. Как отмечает главный управляющий директор по бизнесу корпорации Никита Леонов, кризис в мировой целлюлозно-бумажной промышленности явственнее проявляется в странах классических производителей – Скандинавии, Канаде и США. Связано это, в большей степени, с появлением новых эффективных зон для развития бумажной промышленности. В первую очередь, это касается Южной Америки и Юго-Восточной Азии. Тропическая древесина в этих странах растет в три раза быстрее традиционной лучистой сосны, которой требуется 20–25 лет для достижения состояния, пригодного для промышленной переработки. «Поэтому количество проектов, которые запускаются в этих странах, растет опережающими темпами, а учитывая, что рост потребления бумажной продукции в мире идет не столь высокими темпами, отрасль в ближайшие десятилетия будет ориентирована на низкие издержки», – утверждает Леонов. В Восточной Канаде себестоимость леса в одной тонне целлюлозы составляет $220, в Финляндии – около $180–200, в Индонезии – $70, в Чили – $105–110.

До тех пор, пока Россия не подстроит свою себестоимость заготовки леса под эти параметры, мы не станем конкурентоспособными и, соответственно, не будем иметь возможности для существенного развития российского лесопромышленного комплекса, считает Леонов. Два года назад корпорация «Илим Палп» приступила к реформированию бизнеса и переходу от управления по географическому принципу к принципу управления по бизнес-единицам и продуктовым линиям. Одновременно происходило выделение непрофильных активов и централизованных сервисных компаний, началась реформа в базовой подотрасли – лесозаготовке. Благодаря внедрению современной многооперационной лесозаготовительной техники в котласской группе предприятий «Илим Палп» смог удержать стоимость одного кубометра заготовленной древесины на уровне $19,5. В структуре затрат это составляет приблизительно $85–90. «Таким образом, Котлас попадает в вилку конкурентоспособности», – считает Леонов. – «В Братске себестоимость около $110, она при этом снижается. В Усть-Илимске – $130, на грани. Поэтому во многом результаты реформирования сибирских предприятий будут определять успехи реформы всей компании».

Согласно прогнозам компании Jaakko Poyry, рост спроса на бумажную продукцию продолжится, однако его географическое распределение будет другим. Изменение спроса с запада на восток и с севера на юг в 2001–2004 годах оказалось непростым для отрасли. На Азию пришлось 64% роста мирового спроса, в то время как на Северную Америку и Западную Европу соответственно – 11% и 10%. Рост в Восточной Европе, которая занимает пока лишь 4% мирового спроса, составил 9%. Производителям целлюлозно-бумажной продукции на традиционных отраслевых рынках придется столкнуться с двумя проблемами: конкуренцией со стороны электронных СМИ и переходом потребителей из высокозатратных в развивающиеся низкозатратные регионы. При этом компаниям на развивающихся рынках придется столкнуться с сильной конкуренцией со стороны глобальных игроков, которые будут приходить в регионы с быстрорастущими рынками.

Основной рост производства бумаги и картона переместится за пределы традиционных регионов. Доля Северной Америки и Западной Европы в мировом производстве целлюлозно-бумажной продукции к 2020 году снизится с 55–56% до 44%. В то же время доля Азии вырастет с 34% до 42%.