Интервью исполнительного директора Weinig Gruppe Райнера Хундсдёрфера

Исполнительный директор Райнер Хундсдёрфер рассказал о стратегии развития группы, о ее инновационной политике и о том, какие тенденции в мире деревообработки происходят сегодня.

– Что сегодня из себя представляет компания Weinig?

– Мы производим практически всю цепочку оборудования, все машины по обработке массивной древесины. Наши станки включаются в работу после того, как лес заготовлен, обработан на лесопилке и высушен в сушильной камере.

– Можете назвать своих основных конкурентов?

– Очень трудно. Если взять группу Weinig в целом, то достойных соперников ей нет. Наше предприятие – основной мировой производитель строгальных станков. Каждое из отдельных предприятий компании, конечно, имеет своих конкурентов. Китайские и тайваньские компании, которых очень много, отслеживают наши технологии и копируют их, таким образом создавая нам конкуренцию. Качество их продукции, правда, еще не достигло нашего.

– Я слышал, что в России некое предприятие незаконно копировало ваши станки…

– Нет, в России такого не было. А вот те станки, которые под копирку штампуются в Китае, производятся без соблюдения авторских прав. Есть, конечно, вещи, которые патентами не защищаются. И очень сложно факт воровства технологии доказать в суде.

Судебные издержки высоки, а найти фирму, которая находится в Китае, практически невозможно. Мы пытаемся отслеживать такие компании на выставках, чтобы быть в курсе, но всех их найти все равно невозможно.

Правильно было бы непосредственно самим покупателям этих машин идти в суд. Потому что есть такое понятие как безопасность, степень которой снижается вместе со снижением качества станка. Покупатели таких машин рискуют, что рабочие будут травмированы.

– Вы производите типовое оборудование или под конкретные требования заказчика?

– Только под индивидуальный заказ. Одинаковых станков компании Weinig не бывает.

Здесь речь идет уже об очень гибких линиях, которые работают во всевозможных классах производительности. И конечно, все машины, которые мы производим, поставляются клиенту во всех возможных вариантах производительности, механизации, автоматизации.

– В какие страны вы поставляете свою продукцию?

– По всему миру. Более 90% всей своей продукции Weinig экспортирует из Германии. Европа является по-прежнему основным покупателем станков. Но в целом этот рынок сегодня не обладает таким потенциалом, как страны СНГ, страны Восточной Европы, Китай.

Мы сегодня удерживаем за собой в сегменте небольших деревообрабатывающих машин около 40% китайского рынка. Это в денежном выражении. В среднем наши машины во много дороже китайских и, конечно, количество продаваемых китайских машин на местном рынке больше, чем 60%. Очевидно, что рынок Китая будет расти. И мы надеемся вместе с его ростом удерживать ведущие позиции и увеличивать свою долю на этом рынке.

Мы очень четко следим за тем, как развивается этот рынок в разных регионах. И наблюдаем, как производственные площадки быстро перемещаются на Восток – в Россию, Восточную Европу. Обработка твердых сортов древесины сегодня активно смещается из Северной Америки, где растет потребление, во Вьетнам и Китай. А затем готовая продукция обратно транспортируется в США. Обработка мягких сортов сегодня перемещается с западного побережья США в Южную Америку, в основном, в Чили. И соответственно, там наблюдаются наибольшие инвестиции в деревообработку.

– Вы говорили, что ваши станки достаточно дороги. Кто их покупает?

– Покупает тот, кто заинтересован в высоком качестве своей продукции. Станки Weinig в деревообработке часто сравнивают с «Мерседесом» в автомобильной промышленности. Высокая цена – это плата за абсолютно признанное качество, за уникальное сервисное обслуживание: в любой стране, где продаются наши станки, мы сопровождаем заказчика на протяжении всей жизни машин на его производстве за постоянные тренинги, которые мы проводим со своими покупателями, за высокую степень оптимизации при производстве сырья, которую дают наши станки.

Слово «оптимизация» – магическое во всех проявлениях. В сегодняшнем мире в любой отрасли оптимизация ставится на центральное место. Высокая оптимизация древесины, начиная от продольного раскроя, торцовки, удаления дефектов, сращивания, строжки, склеивания – это то, что способен предоставить Weinig.

При обработке бруска в отходы отправляется большое количество древесины. Мы постоянно работаем над тем, чтобы этот процент снизить. Стратегия развития компании состоит из двух частей. Основная мысль – быть ближе к клиентам. Мы стараемся постоянно улучшать процессы обработки и качество продукции при максимальной экономии, при этом взаимодействуя с компаниями, купившими наши станки.

Примерно 6% от объема оборота Weinig отправляет на исследование и разработки. Если мы говорим о каких-то нами разработанных «ноу-хау», то исследования, которые к ним привели, были, прежде всего, инициированы потребностями наших клиентов. Мы вместе с клиентами отслеживаем эволюцию продукта, отслеживаем потребности рынка. Затем наши разработчики садятся и решают, как получить еще более качественный и экономичный продукт. Здесь применяется философия Quality Function Deployment (Структурирование Функции Качества – ред.), которая имеет японские корни, а сегодня является второй частью нашей стратегией. QFD – это специализированная методика контроля за качеством в процессе производства.

– Как построен контроль качества производства на предприятии?

– У нас нет в классическом понимании отдела, который занимается контролем качества продукции. За качество отвечает каждый рабочий сам перед собой. Готовый станок после выхода из цеха сопровождается собственным индивидуальным паспортом, в котором каждый болтик имеет свою отдельную строчку и каждый рабочий, учавствовавший в сборке станка, ставит подпись в этом паспорте. Он сам заинтересован в том, чтобы браковать некачественную деталь в процессе производства, потому что потом все равно с него спросят. Одним из залогов качества является то, что каждый рабочий делает узкоспециализированную работу. Он знает, что и как он делает и делает это регулярно и долго.

Наш отдел качества проверяет не детали продукции, а процессы производства. Вообще на современном предприятии принято производить качественно, а не проверять качество. Мы постоянно совершенствуем эту систему.

– Вы сказали, что проводите тренинги и сопровождаете свои машины на протяжении всей их жизни. Как происходит ваше общение с клиентами?

– Во-первых, мы общаемся с клиентами с помощью компетентной системы трейдеров. Сотрудники компаний, продающих наши машины в разных странах, выступают в качестве консультантов по рынкам продукции деревообработки, на которых работают станки наших клиентов. Мы активизировали такую работу активно в германоговорящих странах, но в скором времени это будет и в России. Мы советуем клиентам, как улучшить свое производство, не покупая новых машин. Кроме гарантийного обслуживания, наши технические сотрудники в случае поломки готовы приехать и помочь. На складах в России и других странах всегда есть запчасти, инструмент. Кроме того, мы беремся обучать сотрудников деревообрабатывающих предприятий, где стоят наши станки.

Мы применяем на своем производстве и пытаемся обучать наших клиентов философии «кайдзен», то есть постоянному совершенствованию.

В индустриальном производстве самая большая потеря – это потеря времени. Чтобы продемонстрировать, как это работает, мы проводим на своем предприятии или на производственной территории заказчиков практические занятия, или workshop. Например, возьмем место монтажа. На этом участке, кроме самих монтажников, иногда находится один человек, который, казалось бы, ничего не делает. Он просто ходит и смотрит, следит за всем. Эта наблюдательная позиция дает ему возможность оценить, какие действия рабочих можно упростить, куда класть инструменты, чтобы за ними не надо было далеко ходить, как перемещаться по предприятию, чтобы сократить на этом время.

Часто выясняется, что до 60% времени уходит на промежуточные действия: поиск инструмента, деталей. В идеале весь инструмент следует расположить на расстоянии вытянутой руки, а все необходимые детали – в двух-трех шагах от рабочего места.

Наша задача, согласно философии «кайдзен», все эти процессы совершенно четко определить. С такими простыми маленькими, но регулярными мероприятиями можно увелить производительность иногда до двух раз, в два раза при этом уменьшаются затраты, и, соответственно, возрастают качество и скорость работы каждого отдельного монтера.

Снижение затрат на время должно производиться не только за счет оптимизации работы сотрудников, но и благодаря возможностям оборудования под эту оптимизацию подстроиться.

К примеру, у нас на предприятии вместо того, чтобы производить типовые детали для потока, налажено производство только тех деталей, которые нужны для последующей сборки. Поэтому нам требуются машины, которые можно очень быстро переналадить. И если вы посмотрите, как развивалось машиностроение последних лет, то основные акценты ставились на производство и развитие машин с быстрой переналадкой. То есть если мы говорим о машинах нашей отрасли, то лучший пример, это станки Powermat.

Это машина, вся переналадка которой может осуществляться в течение 5–10 минут, в то время как машины предыдущего поколения переналаживаются от получаса до часа. Или еще лучший пример – производственный оконный центр Conturex, где вообще никакой переналадки не надо – достаточно нажать одну кнопку и можно вырезать из заготовки один из сотен стандартных или уникальных профилей, в том числе и оконных. Этот станок я считаю вершиной философии нашего производства.

Он позволяет свести количество партий к одной штуке и при этом оставаться в границах рентабельности. Например, при производстве стульев. Я не знаю, как у вас в России, а в Германии покупка мебели – процесс напряженный. После того, как я выбрал себе стул по каталогу или в мебельном салоне, проходит 6–8 недель прежде, чем появляется возможность купить его. Скажем так, это не только долго, но и довольно-таки неопределенно по времени.

И я, на самом деле, не понимал до недавнего времени, почему так происходит. А причина кроется в традиционной системе производства этих стульев. Размер партии – это 300–400 стульев. Причина в том, что элементы стульев производятся на машинах, переналадка которых занимает очень много времени. Производственные участки организованы так: сначала производится левая ножка – 400 штук, затем правая ножка – 400 штук, затем спинка. Так работает большинство производств. Все 300–400 стульев собираются только тогда, когда элементы ко всей партии готовы.

С нашей системой это по-другому: сначала готовятся левая и правая ножки, спинка и все остальное. А затем, пока на станке делается элементы второго стула, мы можем начать собирать первый.

И стоимость не совсем одинакова, но близка к тому, как если бы мы производили этот стул старым методом. Соответственно, стоимость переналадки значительно меньше – не надо лишнего времени. Ну и конечно, что очень важно в деревообработке, это то, что деревянные элементы не ждут своей участи, а сразу собираются в готовый стул. Древесина – такой материал, который и после обработки живет. Через 4–5 дней после хранения размеры заготовки уже другие, соответственно, качество изделия – ниже. Те клиенты, которые приобрели у нас эти машины, избежали утечки капитала за границу, и на некоторых предприятиях производство вернулось в Германию. Нельзя, конечно, сказать, что, производство купило такую машину, то все проблемы решены. Предприятие должно при этом практически всю свою философию, логистику поменять. Подготовка сырья, инструмента, соответствующих компьютерных программ – все это должно быть настроено на философию производства. Мы сами пережили этот процесс, в свое время отойдя от поточного производства к единичному.

– С тех пор, как появился этот станок, Вы лично ощутили, что мебель теперь покупать стало проще?

– Скажем так, на рынке стульев изменения почувствовались. Официально этот обрабатывающий центр был представлен в мае 2005 года на выставке в Ганновере. С тех пор в Германии и соседних странах было продано 30 машин. В Швейцарию, Францию, Италию, Испанию и даже на Мальорку.

Но такая машина может применяться и для оконного производства. Это на самом деле, большая, сложная и недешевая машина. Здесь мы очень осторожны на рынке, ведь продать машину, оснащенную новой технологией очень не просто. Мы должны соответственно обеспечить необходимый сервис, запчасти.

– Зависит ли качество сборки станков от места сборки?

– Главное – постоянно держать на должном уровне компетентность работников и высокую организацию производства. Если это все соответствует принятым в компании нормам, то качество будет одинаковым. Третий элемент, который влияет на качество, – это качество компонентов. Тут сразу можно сказать, что например, в Китае детали и сложные комплексные машины, требующие точной сборки, делать нельзя. Сегодня мы в Китае изготавливаем 500 небольших обрабатывающих машин в год. Это большая цифра. Сложные детали, такие как шпиндели, производятся в Германии и поставляются в Китай.

– Кто назначается на ключевые должности в дочерних компаниях?

– У нас всего два предприятия, расположенных за пределами Германии – в Швеции и Китае. Генеральный директор китайского предприятия – немец, и все ключевые должности также занимают немцы.

Что касается рабочих у станка, мы стараемся набирать их из местного населения и потом обучать. Так же мы ищем менеджеров, инженеров. В Германии есть такой принцип «академии профессионализма», то есть так называемые высшие учебные заведения машиностроения, студенты которых в момент обучения очень плотно связаны с компанией. Часть времени студент проводит в стенах университета, а другую часть выполняет какие-то обязанности на предприятии. И из этих студентов нам представляется возможность выбирать будущие кадры. Скажем так, 70% всех наших менеджеров прошли эту ступеньку роста на предприятии.

– Как реализуется внутрикорпоративная политика вашей компании?

– Раньше для сотрудников мы проводили экскурсии. Но сейчас, в связи с быстрым ростом компании, это стало затруднительно. На различных уровнях иерархии, конечно, есть устоявшиеся традиции неформального общения. Последнее всеобщее корпоративное мероприятие – это 100-летний юбилей компании в сентябре прошлого года, на котором присутствовал канцлер Герхард Шредер.

– Каков был рост компании в последние годы?

– В год мы растем на 5–10% стабильно. Ставим себе целью – расти на 10–15%, а с помощью развития инноваций в дальнейшем развиваться еще быстрее.

– Вступление десяти новых восточно-европейских стран в Евросоюз в 2004 году дало им возможность форсировать развитие промышленного производства. Вырос ли спрос с их стороны на рынке станков?

– Я бы не сказал, что в Восточной Европе произошел какой-то резкий скачок. Стабильный рост по всему Востоку происходил потому, что древесина там обрабатывалась старыми способами и требуется обновление фондов. Огромную роль, конечно, играет низкая стоимость оплаты труда, что привлекает инвесторов. И еще очень важно, чтобы рядом с производством были большие запасы леса. Только Китай здесь исключение. В Китае леса мало, но экспорт просто огромный.

Это в общем-то и есть причины, по которым, как только появилась возможность, деревообработка начала двигаться на Восток.

– В каких регионах России ваши продажи наиболее активны?

– В России есть Сибирь, невероятно богатый край по запасам леса, недалеко Япония и Китай – огромный рынок сбыта. О Сибири пишут, что там большое количество незаконных рубок. Спрос на отдельные станки там меньше по сравнению с Северо-Западом и цетральной частью страны.

В Карелии, например, незаконных рубок совсем мало, потому что рядом Финляндия, где все сертифицировано, все пытаются быть цивилизованными и это подстегивает наши продажи. Потому что прибыль от цепочки «срублю-продам» много ниже, чем от «срублю-обработаю-продам». Активные продажи у нас превалируют на Северо-Западе.

В Сибири, на Дальнем Востоке осуществляются крупные проекты, инвестированные крупными российскими или зарубежными компаниями.

А отдельные машины для малого производства в большинстве своем поставляются на Северо-Запад и в центр России. Калининградский «Лесобалт» – исключение. Очень важна также инфраструктура. В Сибири намного меньше дорог, чем в европейской части.

Биография

Райнеру Хундсдёрферу 47 лет. 1 июля 2003 года он вошел в состав членов правления Weinig Gruppe, а с января 2004 года является исполнительным директором компании.

С 1977 по 1984 год Хундсдёрфер обучался в Техническом университете Эслингена, получив квалификацию инженера точной механики и инженера-экономиста.

Начал профессиональную карьеру в качестве проектного инженера и технического специалиста отдела продаж на американском предприятии вблизи Франкфурта.

В октябре 1986 года перешел на работу в Trumpf Systemtechnik GmbH в качестве проектного инженера. В 1988 году был назначен руководителем рабочей группы, в апреле 1990 года – начальником отдела, ответственного за системы обработки листового железа. В январе 1996 года последовало назначение на должность руководителя отдела сбыта и финансовой деятельности Haas-Laser GmbH & Co. KG в Шрамберге. После чего с ноября 1999 года и до перехода в Weinig Хундсдёрфер работал коммерческим директором Trumpf Werkzeugmaschinen GmbH & Co. KG.

Справка

В Weinig Gruppe сегодня входят фирма Concept, которая разрабатывает проекты комплексной обработки древесины, головное предприятие Michael Weinig AG в Таубербишофсхайме. Здесь производятся автоматика, шпиндели, которые поставляются на остальные предприятия группы и станки продольного профилирования. Waco в Швеции производит высокопроизводительные продольно-фрезерные станки и ленточные пилы, компания Grecon в пригороде Ганновера Альфельде – установки для шипового сращивания, Dimter в Иллертиссене – торцовочные пилы с системой оптимизации раскроя и прессы для склеивания щитов и бруса, Raimann во Фрайбурге – многопилы. На китайском предприятии компании производится 500 небольших деревообрабатывающих станков в год.