Интервью вице-президента по стратегическому развитию Segezha Group Марии Васильковой

− Каким был 2015 г. для компании?

− Прошедший год стал для Segezha Group успешным. Стратегические цели на 2015 г., которые ставил перед нами Акционер − рост эффективности и управляемости Группы, – достигнуты. Во многом это стало возможным благодаря тому, что нам удалось сформировать новую эффективную команду, в которую вошли профессионалы с высокой отраслевой экспертизой, оптимизировать бизнес-процессы и получить не только рост производства продукции, лесозаготовки, но и существенный рост выручки и EBITDA. Финансовый год закончился, и, согласно предварительным прогнозам, относительно 2014 г. выручка Группы выросла на 30%, а EBITDA более чем в два раза.

− За счет чего вам удалось достичь таких результатов?

− Мы смогли добиться таких результатов благодаря профессионализму и высокой ответственности управленческой команды, а также высоким лидерским качествам нашего Президента С.А. Помелова, под чьим руководством были реализованы все наши начинания в 2015 г. В феврале 2015 г. Акционер утвердил нашу стратегию органического роста, что стало основополагающим этапом построения новой Segezha Group. Кроме этого, была реализована значительная часть программы операционных улучшений и микроинвестиций, а также модернизированы процессы на всех предприятиях Группы. Но при этом мы понимаем, что в 2016 г. будем продолжать данные начинания. Segezha Group является экспортноориентированной компанией, более 70% выручки Группа получает в иностранной валюте, что является дополнительным фактором роста финансовых результатов при ослаблении курса рубля.

− В начале 2015 г. компания провела ребрендинг. Как это повлияло на ее развитие?

− «Инвестлеспром» (старое название Группы) не имел единого и целостного бренда. Ребрендинг − важная веха в развитии бизнеса. Цель ребрендинга – консолидация высококачественных брендов, соответствие изменяющимся реалиям рынка и повышение общей конкурентоспособности продуктового портфеля, что позволит стать ближе к целевой аудитории. Если покупатели не знают ваш бренд, то они смотрят на страну-производителя. Российские производители регулярно сталкиваются с тем, что цены на их товары, сопоставимые по качеству и сервису с европейскими, ниже, чем у зарубежных конкурентов, на 10−20%. Таким образом, мы нуждаемся в построении сильного бренда, который элиминирует становой риск. Когда бренд известен и имеет хорошую репутацию, клиенты по-другому смотрят на компанию: они готовы выстраивать с ней долгосрочные отношения. Репутация на мировом рынке имеет очень важное значение, клиенты доверяют продукту и производителю, компенсируя это премией за бренд.

Программа ребрендинга Segezha Group еще не завершена, но она уже приносит плоды, имидж активов Группы существенно вырос, причем это касается и западных, и российских активов. В конце 2014 г. мы стали дочерней зависимой структурой АФК «Система», был разработан и утвержден интеграционный план, согласно которому в 2015 г. была проведена серьезная работа по внедрению стандартов ответственного и правильного отношения к бизнесу. В результате лучшие специалисты хотят работать с нами, так как видят существенные изменения – мы строим компанию №1 в лесной отрасли России. Это непростой путь, этот путь − наша стратегия развития.

− Какие результаты принес ребрендинг?

− Ключевая задача ребрендинга для нас − показать клиентоориентированность бизнеса Группы. Мы хотим, чтобы нас узнавали, идентифицировали нашу продукцию с нами. Мы решаем два вопроса: с одной стороны, становимся понятнее потребителю, а с другой стороны − вовлекаем его в диалог. Еще один важный момент: ребрендинг должен быть понятен людям на местах, до них нужно донести, что поменяется в их работе, в их жизни с реализацией этой программы. Для этого разработан целый ряд мероприятий, в рамках которых Президент компании и ключевой ТОР-менеджмент посещают производственные площадки и подробно объясняют сотрудникам, что происходит в рамках ребрендинга, как изменится подход к работе в команде, какие мотивационные программы будут реализованы. Все наши предприятия находятся под единым брендом Segezha Group, благодаря чему мы стали лучше узнаваемы для наших клиентов, партнеров, СМИ. В рамках ребрендинга мы кардинально перестроили работу со СМИ.

− Производство какой продукции является для компании приоритетным направлением деятельности?

– Основная доля выручки и EBITDA в структуре Segezha Group формируется за счет реализации небеленой мешочной бумаги и бумажных мешков. При этом центральным активом Группы в данном сегменте является Сегежский ЦБК, в течение 2015−2017 гг. у нас запланирована глубокая модернизация актива. Вторым существенным для бизнеса Группы направлением является березовая фанера. Это интересный продукт, который сложно заменить, его уникальность обеспечивает высокий уровень рентабельности при его реализации. Мировой объем производства ограничен наличием сырья – береза, подходящая для выпуска данного вида фанеры, есть в России, странах Балтии и Финляндии. Березовая фанера используется в высотном строительстве, в тяжелом машиностроении, а также при строительстве танкеров для перевозки сжиженного природного газа. Помимо исключительных качественных и внешних характеристик, эта продукция уникальна тем, что хорошо переносит кризис. Если проанализировать кризис 2008−2009 гг., то, безусловно, он отразился на спросе фанеры, но не так существенно относительно других продуктов лесопромышленного комплекса. Сейчас мы также наблюдаем некоторое замедление потребления фанеры на российском рынке, однако спрос и цена на глобальном рынке остаются стабильными.

− Каковы конкурентные преимущества компании?

− Во-первых, это вертикальная интеграция бизнеса. Чем сильнее вертикальная интеграция компании, тем в более выигрышном положении она находится. Этот тренд наблюдается во всех отраслях не только в России, но и в мире. Для бизнеса это возможность управлять затратами, точками роста и, как следствие, пережить кризисные явления, а возможно, использовать их для того, чтобы стать больше и эффективнее. Невозможно бесконечно урезать затраты, надо развиваться, используя для этого свои конкурентные преимущества, делая акцент на ключевых бизнес-процессах. Сегодня мы являемся сильной производственной компанией, но нам не хватает компетенций в продажах. В 2016 г. мы планируем уделить особенное внимание построению сильной функции продаж.

Серьезное преимущество компании − наличие собственной сырьевой базы. Доля лесного сырья в структуре себестоимости продукции компании высока – от 35% до 70%, в зависимости от продуктов. Чем выше доля собственной лесозаготовки, тем меньше зависимость от сторонних поставщиков и от рынка и тем выше управляемость бизнеса.

Еще одним существенным конкурентным преимуществом мы считаем то, что производственные мощности компании расположены в России, а большая часть продукции экспортируется. Себестоимость формируется в рублях, а выручку мы получаем в валюте. На сегодняшний момент это позитивный фактор. Конечно, мы понимаем риск укрепления рубля и должны управлять этим риском через повышение операционной эффективности, рост автоматизации и повышение компетенций. Для этого мы в наступившем году начнем реализацию проекта по автоматизации бизнес-процессов. Это позволит управлять ценообразованием на высококонкурентном рынке и принимать эффективные стратегические и операционные решения.

− Какие методы использует компания для повышения конкурентоспособности продукции?

− Чем определяется конкурентоспособность продукции? В нашем случае это лидерство по затратам, стабильность качества, решения, которые мы готовы предложить потребителям. Для целей повышения конкурентоспособности мы разработали программу микроинвестиций. Это позволяет «расшивать узкие места» на производстве, выпускать продукцию более высокого качества и выходить на максимально возможные производственные показатели. На текущий момент все производственные мощности Группы загружены. Для того чтобы расти, нам необходимо увеличение производственных мощностей, что предусмотрено в стратегии развития Segezha Group на 2016 г. и в последующие годы.

Рост эффективности производства невозможен без квалифицированных кадров. Производственный процесс связан с работой на высокотехнологичном оборудовании, которое необходимо поддерживать в хорошем состоянии и, самое главное, правильно эксплуатировать. На всех предприятиях Группы ведется большая работа по подбору, обучению и развитию персонала. В рамках ребрендинга мы будем уделять много внимания тому, чтобы сотрудники понимали, что они могут развиваться, расти профессионально и чувствовать себя защищенными. Это важные моменты, безусловно, влияющие на эффективность производства.

− Какой рынок является для компании приоритетным – европейский или азиатский?

− Плюс Segezha Group заключается в том, что ее продуктовый портфель структурирован таким образом, что продукция востребована и в Европе, и в Азии, и в США, несмотря на то, что Америка – сбалансированный рынок. Азия, как и страны Персидского залива, является для нас очень интересным, перспективным направлением. Европейский рынок для нас – традиционный, мы давно на этом рынке, понимаем его и ценим.

− Какие планы у компании на 2016 г.?

− У компании разработана долгосрочная стратегия, при этом она актуализируется на ежегодной основе. Учитываются изменения рыночных трендов, политической и рыночной ситуации как в России, так и в мире. Ключевая задача − рост эффективности бизнеса и увеличение акционерной стоимости компании. В долгосрочной перспективе наша стратегия – построение глобального игрока, лидера российской лесоперерабатывающей отрасли. Наша ключевая цель – это создание стоимости для Акционера. Мы сделаем все возможное для того, чтобы подтвердить, что Акционер принял правильное решение, инвестировав в наш актив.

У нас большая серьезная программа на 2016 г. Мы приступили к реализации стратегических проектов, в том числе модернизация Сегежского ЦБК. Планируется переход к новой организационной модели, внедрение единой методологии управления структурными изменениями, мы внедряем функцию управления продуктами, централизуем функцию продаж по продуктовым направлениям.

АФК «Система» − публичная компания, поэтому дочерние компании, которые входят в ее структуру, должны быть прозрачными. В рамках этого у нас реализуется проект по переходу на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО).

Кроме этого, мы запускаем проект по автоматизации процессов и многое другое. Помимо стратегических и операционных шагов, мы планируем реализовать ряд проектов, связанных с развитием персонала и усилением мотивации.

− Какой будет компания через пять лет?

− Планы у нас амбициозные. Мы должны соответствовать тем целям, которые ставит перед нами Акционер. Мы работаем над тем, чтобы стать лидером отрасли, активом с высоким возвратом на вложенные Акционером средства.