Интервью президента и генерального директора компании RFP Group Константина Лашкевича

– Какие еще цели обозначены в стратегии?

– В рамках стратегии до 2022 г. мы собираемся достичь стоимости компании в $1 млрд. Это наша заветная цель, и она очень амбициозна. На рынке не так много мировых компаний с таким уровнем капитализации. Даже американских, канадских, европейских – это очень высокая планка. Но мы верим в достижение этого показателя, потому что наша уникальность заключается в том, что мы крупнейшая компания на Дальнем Востоке, а Дальний Восток – это ближайшая территория к таким рынкам, как Япония, Китай и Южная Корея. Мы ставим планку достижения стабильной EBITDA в $100 млн на текущих активах и еще $100 млн планируем получить за счет создания на нашей базе совместных предприятий по глубокой переработке.

– Какова сейчас капитализация RFP Group?

– Мы не публичная компания, поэтому эта информация не раскрывается. Скажем так, капитализация в $1 млрд подразумевает увеличение нашего бизнеса по выручке и прибыли в два раза. Для такого прорыва в результатах, помимо текущего состава акционеров, нам нужны крупные индустриальные партнеры, чтобы мы могли своими продуктами встроиться в цепочку поставок. Имеется в виду вертикальная либо горизонтальная интеграция. Привлечение иностранных партнеров – китайских, японских, корейских или американских – обеспечит компании доступ к международным финансовым ресурсам. У нас принята стратегия – во все дальнейшие проекты идти с партнерами, особенно это касается всех новых продуктов.

– Какие еще цели прописаны в стратегии?

– В ней также определяется деятельность компании в области лесозаготовки. В настоящее время расчетная лесосека RFP Group составляет 4,1 млн м3. С учетом лесосеки, которую компания получит в связи с реализацией приоритетного инвестиционного проекта, в ближайшие два года она вырастет до 5 млн м3. В первую очередь мы планируем дальше наращивать лесной фонд для того, чтобы обеспечить себя лесными ресурсами в концепции непрерывного лесопользования. С лесным сырьем дела обстоят непросто, так как цикл лесовосстановления на Дальнем Востоке достаточно длительный. Для того чтобы лес вырос до делового, цикл естественного роста занимает больше 100 лет. Соответственно, тот лес, где лесозаготовки начинались 80 лет назад, еще не готов для работы в нем. Поэтому в основном используется экстенсивная модель лесопользования, то есть заход на ранее неосвоенные территории. Много молодого леса, но он для будущих поколений.

Второй пункт нашей стратегии касается переработки низкосортной древесины и отходов лесопиления. Есть два возможных направления производства: пеллеты и целлюлоза. В этом году мы уже начали строительство нового пеллетного завода на базе отходов центра глубокой переработки в г. Амурске. Еще один проект, который прорабатываем с потенциальными японскими партнерами, – изготовление топливных гранул из низкосортного леса, которому сегодня нет использования. Это позволит утилизировать низкосортный лес, улучшить экологию лесозаготовок, повысить эффективность использования лесных ресурсов и снизить общую себестоимость заготовки. Мы все больше убеждаемся, что для нас наиболее перспективным направлением является производство биотоплива. Однако возможность строительства ЦБК тоже не отметаем. Тут главный вопрос, какую целлюлозу они могут сварить из доминирующей лиственницы, и сейчас идет изучение этого вопроса. В ближайшие полгода, думаю, мы определимся окончательно.

Третий пункт – развитие деревообработки. Преимуществом дальневосточной елки и лиственницы, из которых мы производим пиломатериалы и шпон, является более высокий модуль Юнга, по сравнению с сибирской сосной и даже с сибирской лиственницей. Наше сырье идеально подходит для изготовления таких конструкционных материалов, как LVL, CLT, клееный брус с несущей нагрузкой. С точки зрения развития лесопереработки мы рассматриваем именно продукты инженерной древесины.

– В качестве рынка сбыта в этих направлениях вы рассматриваете Японию?

– Япония – страна с развитым деревянным домостроением, там основными продуктами являются фанера и балка. Однако и фанеру, и балку Япония производит самостоятельно, так что заходить на этот рынок без интеграции с крупным местным партнером – большой риск. Поэтому мы рассматриваем различные партнерства с крупнейшими потребителями либо интеграторами на японском рынке. Что касается LVL, то здесь мы ориентируемся в основном на рынки Австралии и США. Здесь играет роль не столько география, сколько качество древесины. А мы можем предложить сырье для инженерных элементов, которые выдерживают высокие физико-механические нагрузки.

– Предполагает ли стратегия изменения в кадровой политике?

– Мы сейчас активно работаем над корпоративной культурой. Это касается в первую очередь культуры лидерства. Каждый сотрудник компании должен понимать, что он лидер на своем месте. Сегодня в компании идет большой процесс, когда каждый на своем рабочем месте берет на себя ответственность, выполняя свои задачи и также помогая коллегам достигать результатов с минимальными затратами и проблемами. Этот подход уже дает плоды. Благодаря изменениям в корпоративной культуре мы показали огромный прорыв в результатах, в том числе и финансовых. Инструменты для изменения корпоративной культуры используются самые разные. Например, у нас есть внутренние, групповые чаты, каналы в мессенджерах, где мы постоянно размещаем информационный контент, общаемся. Мы привлекаем известных тренеров в области лидерства. Ведем обучение на различных семинарах, проводим корпоративные мотивирующие конференции. В начале 2018 г. мы запустили программу «Позитивная трансформация», которая направлена на обучение инженерно-технических работников тому, как управлять и взаимодействовать без стресса, используя договоренности, сотрудничество, лидерство, желание сделать каждый процесс лучше и дать возможность другому человеку реализоваться. Кроме того, мы развиваем корпоративный университет и создаем онлайн-образование. Так что любой человек в компании может пройти курсы по soft skills, лидерству.

– С какими результатами вы планируете закрыть 2018 г.?

– Мы планируем, что по итогам 2018 г. выручка за вычетом экспортной пошлины вырастет до $283 млн, а полная выручка составит $295 млн. В 2017 г. выручка за вычетом экспортной пошлины составила $264 млн. Это притом, что в 2013–2014 гг. у RFP Group были проблемы – большой долг, высокие процентные ставки, EBITDA не покрывала всех финансовых обязательств, и, по сути, компания была убыточной. На протяжении этих пяти лет мы ежегодно увеличивали финансовые показатели. И по результатам 2017–2018 гг. видно, что компания финансово стабильна. В течение пяти лет мы не привлекали средств на покрытие операционных издержек, увеличивали долг только на реализацию и достройку стратегических активов. А до 2014 г. компания зависела от акционерных вливаний.

В 2018 г. мы предоставили банкам отчетность, и многие из них выразили желание нас перекредитовать. В частности, мы рефинансировали кредит на $150 млн из Внешэкономбанка в «Россельхозбанк», так как последний предложил более выгодные условия.

– Какую долю в выручке в 2018 г. составит каждое направление?

– Мы приближаемся к 40% за счет продуктов переработки, остальное – это экспорт необработанного леса, в основном низких сортов, который нецелесообразно перерабатывать.

– В какие страны вы поставляете круглый лес?

– Компания 99% круглого леса поставляет в Китай, остальной объем распределяется между Японией и Южной Кореей. RFP Group экспортирует еловый круглый лес, что составляет 57% от общего объема поставок компании, лиственница занимает 30%, остальные породы – 13%. Мы работаем на одном рынке с канадскими и новозеландскими поставщиками, а также российскими «Римбунан Хиджау» (входит в Rimbunan Hijau Group) и Группа «Илим». «Римбунан Хиджау» – это дальневосточная компания с малазийскими акционерами, которая поставляет в КНР много круглого леса и практически не перерабатывает его. Группа «Илим» тоже является крупнейшим экспортером круглого леса. Еще одна дальневосточная компания – «Аркаим», сейчас находится в стадии банкротства. Группа БМ – «Бизнес-маркетинг» реализует схожую с нами продуктовую стратегию.

– Какие проекты в деревообработке компания реализовала в последние годы?

– В 2013 г. компания построила завод по производству шпона. Но вывели его на проектную мощность только в начале 2017 г., так как возникли сложности со сбытом. Мы не сразу смогли получить много заказов, но сделали упор на качество продукции. В итоге вывели предприятие на необходимую мощность, набрали и обучили персонал. Это был непростой и длительный процесс. Однако уже к 2017 г. мы достигли объемов производства в 201 тыс. м3 шпона. Наша цель на 2018 г. – 220 тыс. м3. В 2017 г. запустили завод по выпуску пиломатериалов мощностью 240 тыс. м3 в год. Строительство этих предприятий реализовано в рамках приоритетного инвестиционного проекта в сфере освоения лесов на Дальнем Востоке.

– Почему начали производить именно шпон?

– В 2007 г. было объявлено об увеличении экспортных пошлин на поставки круглого леса до 80%. Основным потребителем лиственницы на тот момент была Япония, которая приобретала ее для лущения. Поэтому наша стратегия была построена на том, что если круглый лес станет недоступным для экспорта, то для Японии сырья не будет хватать, она откажется от собственного лущения и будет закупать шпон. Но к 2013 г. Япония переключилась на американский лес и, по сути, заместила им российский. А мы, заходя на рынок Японии со своим шпоном, конкурировали с американским круглым лесом и японскими производителями шпона. Сейчас экспорт шпона в Японию составляет 73% наших продаж этого продукта, оставшаяся часть идет на рынки Азиатско-Тихоокеанского региона, в том числе КНР, Южной Кореи. Внутренний спрос на нашу продукцию близок к нулю.

– Выходя на этот рынок, ваша продукция уже была сертифицирована?

– Да, конечно. Первые три года входа на японский рынок были самыми сложными – японцы хотели экономить и не намеревались просто так переключаться на нашу продукцию. Во главу угла они ставили вопросы безопасности, диверсификации рисков и качества. Вообще, Япония – специфическая страна с точки зрения потребления: японцы требуют очень высокое качество продукции от производителей. При этом на лучшие сорта древесины они предлагают цены выше, чем в Китае, а древесину низкого качества либо вообще не покупают, либо дают за нее слишком маленькую цену. Поэтому наша рыночная модель построена так: шпон высоких сортов мы экспортируем в Японию, а низких – поставляем в Китай и Южную Корею, где цена на него адекватная.

– С кем пришлось конкурировать на японском рынке?

– С американскими поставщиками круглого леса и давно амортизированными лущильными мощностями японских производителей. С выходом наших объемов на рынок мы потеснили позиции «Тернейлеса» – нашего российского коллеги и конкурента. Хотя правильнее будет сказать, что мы вместе с «Тернейлесом» «раскачали» японский рынок, и страна стала потреблять продукцию нашего завода и «Тернейлеса» полностью. Плавно выходя на этот рынок, мы наращивали свои объемы и вытесняли именно японское лущение американского леса.

– Есть ли у компании нестратегические активы?

– Да, есть. И при большом внешнем долге мы проводим их селекцию – активы, которые не являются стратегическими, мы превращаем в средства, которые формируют резервный фонд и идут на погашение внешних заимствований. В этом году для погашения и снижения внешнего долга мы выставили на продажу Чугуевский ЛЗК в Приморском крае. В течение последних двух лет мы увеличили расчетную лесосеку в Хабаровском крае и Амурской обл. и поэтому смогли исключить удаленные приморские активы из резервного лесного фонда компании. Также нестратегическими являются некоторые транспортные и логистические активы. Терминал «Советская Гавань» и порт «Благовещенск», речная группа активов Амурского пароходства. Мы ищем для их развития партнеров и инвесторов, так как свои инвестиции сосредоточиваем сейчас на лесопереработке и лесозаготовке. За счет реализации непрофильных активов мы рассчитываем погасить не менее трети внешних заимствований. Остальное – за счет повышения эффективности и прибыльности основных бизнесов.

– Как вы оцениваете позиции российских производителей пиломатериалов на японском и китайском рынках?

– Основным рынком сбыта для российских пиломатериалов остается Китай, где они конкурируют с продукцией из Канады и США. Рост экспорта пиломатериалов из России в Китай обусловлен тремя факторами. Во-первых, снизился курс египетского фунта, тогда как в Китае валюта была сравнительно стабильна, и многие российские поставщики перенаправили поставки с рынков Ближнего Востока и Северной Африки на рынок Китая. Второй фактор, повлиявший на увеличение экспорта, – запуск новых мощностей в Сибири и на Дальнем Востоке. Третий фактор – в прошлом году Китай стал потреблять российские хвойные пиломатериалы в смеси ЕПК (ель, пихта, кедр), которые ранее не поставлялись. В целом, благодаря девальвации рубля, позиции экспортеров однозначно укрепились. Но для дальнейшего роста в отношениях с партнерами должна быть стабильность. Это касается сроков поставок, качества продукции и ее ассортимента.

– Как вы оцениваете господдержку российских экспортеров на внешних рынках?

– В России каждый сам за себя. В отличие от той же Канады, где профильные ассоциации продвигают свою продукцию на рынке Китая. В России каждый сам договаривается на рынке с потребителями, сам выстраивает маркетинг. Целенаправленного продвижения российского леса там нет. У канадцев есть стандартизированный набор пиломатериалов – SPF, который они активно продвигают. Мало того, они интегрируются с компаниями, которые специализируются на деревянном домостроении. У нас такого интегратора нет. Мы еще, наверное, не доросли до таких способов продвижения. Да, в стране появились различные госкомпании, которые предлагают нас там продвигать. Но пока эти механизмы не очень понятны. Мы открыты для разных инициатив, но пока значительных результатов не видим. В России ни у одной компании, включая нашу, нет возможности взять на себя этот воз и везти его. Например, канадские интересы в Китае продвигают ветераны их отрасли, проработавшие 30–40 лет и вышедшие на пенсию. У нас еще в этом плане бизнес-молодость.

– В какой стадии находится ваш проект строительства ЦБК на Дальнем Востоке?

– Мы предоставили все данные и расчеты нашему партнеру в проекте China Paper, теперь решение за ними. Инвестиции в проект составляют от $1 млрд. В этом проекте мы видим себя как поставщика сырья. Мы готовы поставлять 400–600 тыс. м3 древесины в год. Один из технологических вопросов – как использовать лиственницу в варке целлюлозы и какой тип целлюлозы выбрать. Лиственница – не лучшая древесина для производства целлюлозы. А у нас ее в общей структуре заготовки 50%, а в зависимости от сезона, доходит до 70%. Так что это непростой вопрос. Также сейчас мы анализируем возможность строительства на Дальнем Востоке нескольких пеллетных заводов общей мощностью до 500 тыс. т в год. Кроме того, прорабатывается проект по организации лесозаготовительных и лесоперерабатывающих операций в Республике Саха (Якутия), которые будут включать лесопильный завод и производство пеллет.

– RFP Group инвестирует 1,5 млрд руб. в строительство пеллетного завода. Что побудило к созданию нового направления бизнеса?

– Два завода RFP Group в г. Амурске по производству шпона и пиломатериалов вырабатывают большое количество древесных отходов. Для их полной утилизации и в целях увеличения глубины переработки древесного сырья было принято решение о строительстве завода по выпуску пеллет. Предполагается, что большая часть продукции будет поставляться на рынок Японии. Этот рынок для нас наиболее привлекателен с точки зрения цены. Часть объема, в случае благоприятной ценовой конъюнктуры, может быть направлена на рынок Южной Кореи.

– Какие тенденции на азиатских рынках пеллет вы можете отметить?

– Вследствие государственной программы стимулирования использования возобновляемых источников энергии заметно растет рынок Японии. В стране планируется много проектов под гарантированный государством повышенный тариф на электроэнергию, а значит, японский рынок будет кратно расти. Но есть один нюанс: Япония требует сертификацию. И это дает нам, как сертифицированной по PFC компании, большое конкурентное преимущество. Я не вижу на самом деле проблем с легальностью заготовки хвойной древесины. На Дальнем Востоке она осуществляется в соответствии с законодательством. Я, конечно, не говорю о совсем мелких компаниях. В промышленном масштабе все работают законно. И внедренная государством система учета сделок с древесиной ЛесЕГАИС (Единая государственная автоматизированная информационная система) добавила прозрачности в лесозаготовки.

– Чем определяется конкурентоспособность экспорта древесных гранул?

– Качество продукции и стабильность поставок. Если компания не может их обеспечить, то на японский рынок ей лучше даже не ходить. За нарушение условий договора в этой стране практикуют такие санкции, после которых ни одна компания просто не выживет. В Южной Корее требования более лояльные. И к тому же это спотовый рынок.

– Каким вы видите дальнейшее развитие RFP Group – органическим или за счет приобретения новых активов?

– Мы нацелены на органическое развитие. Усилия направлены на оптимизацию затрат и применение лучших практик в отрасли. Главным направлением роста я вижу не приобретение активов, а привлечение стратегических партнеров в перспективных направлениях. Чтобы актив нас все-таки заинтересовал, он должен обладать ежегодной расчетной лесосекой не менее 100 тыс. м3 и характеристиками насаждений, соответствующими целям и задачам наших мощностей заготовки.

– Какой вы видите компанию через пять лет?

– Прежде всего мы бы хотели увеличить объем лесосеки до 5–8 млн м3, достигнуть рентабельности по EBITDA 25–30% и удерживать ее даже не на самом хорошем рынке. Сейчас EBITDA уже составляет 25%, ситуация на рынке благоприятная. Мы оптимизируем себестоимость и получили эффект от девальвации. Наша задача – быть лидером во всех сегментах: производство шпона, пиломатериалов, круглого леса и пеллет на ключевых рынках. Мы видим компанию как платформу для международных проектов углубленной переработки древесины на Дальнем Востоке. Мы видим себя как лучшего работодателя региона в нашей отрасли.

Биография

Константин Лашкевич родился 28 февраля 1977 г. в г. Липецке. В 2000 г. окончил Липецкий государственный технический университет по специальности «менеджмент». С 2000 по 2010 г. работал в сталелитейном холдинге Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК). В последние три года работы на НЛМК – генеральный директор субхолдинга компании «Вторчермет НЛМК». С 2010 по 2013 г. – генеральный директор АО «Национальная нерудная компания». С 2014 г. – президент и генеральный директор RFP Group.

Справка о компании

RFP Group создана в конце 2004 г. на базе активов ОАО «Дальлеспром». Сегодня в холдинг входит 49 компаний. Основные направления деятельности – лесозаготовка, производство шпона и пиломатериалов. В 2007–2008 гг. RFP Group стала акционером ОАО «Амурское речное пароходство», вошедшее в холдинг в качестве транспортно-логистического направления. Институциональными акционерами RFP Group выступают Российско-Китайский инвестиционный фонд, созданный в 2012 г. (РФПИ и CIC), и консорциум частных инвесторов. Самая большая доля у Российско-Китайского инвестиционного фонда. Чистая выручка компании за вычетом логистики и экспортной пошлины в 2017 г. выросла на 19% по отношению к 2016 г. и составила $264 млн.