Сравнение эффективности клиентов в целлюлозно-бумажной промышленности

Растущая конкуренция заставляет производителей бумажной продукции обращать более пристальное внимание на учет и управление затратами, которые несет компания в связи с каждым конкретным заказчиком и видом продукции, и анализировать прибыльность каждого клиента/вида продукции. Компаниям также часто приходится искать разумный баланс между задачами в области продаж, производства и управления, которые порой противоречат друг другу. Традиционная финансовая отчетность разработана для отражения результатов финансовой деятельности компании и не предоставляет информацию, необходимую для принятия стратегических решений в отношении клиентов и видов продукции. Разработка и внедрение методологии, которая позволит сбалансировать интересы разных подразделений, а также учесть влияние каждого заказчика на уровень затрат компании, представляет собой непростую, но решаемую задачу.

АНАЛИЗ ПРИБЫЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ И ПРОДУКТОВ

Разница между валовой и чистой прибылью равна сумме косвенных затрат, которые часто обозначают аббревиатурой SG&A (коммерческие, общие и административные расходы). Это, так называемые, общехозяйственные расходы. Совокупность таких косвенных расходов не позволяет точно измерить доходность отдельных продуктов и заказчиков. Не все сорта продукции и не все клиенты равны: правило 80/20 полностью применимо и к бумажной отрасли. Как показано на Рис. 1, примерно 20% всех заказов приносят до 80% чистой прибыли. Некоторые заказы практически не приносят дохода, но помогают покрыть затраты капитала. Еще 20-30% заказов фактически убыточны. Почему же отдельные клиенты и сорта продукции являются не прибыльными?

Чтобы лучше понять, какую прибыль приносит каждый клиент, необходимо проанализировать различные элементы взаимоотношений с каждым из них. На Рис. 2 указан ряд факторов, которые оказывают влияние на взаимоотношения с клиентами и выполнение заказов. Сочетание этих факторов определяет стоимость ведения дел с конкретным клиентом и в существенной мере оказывает влияние на его прибыльность. Часто производители бумаги стремятся установить более тесные отношения с клиентами, что влечет за собой рост многих из статей расходов, указанных на Рис. 2. Некоторые компании внедряют или уже внедрили у себя системы торговли «организация -потребитель» (business-to-customer, B2C), позволяющие оформлять заказ в электронном виде. Многие заказчики предпочитают использовать услуги представителей службы по работе с клиентами для размещения заказов. Следует ли относить такие затраты на всех клиентов или только на тех, которые пользуются этими услугами? Каким образом затраты соотносятся с клиентами, как их можно измерить? У каждой компании на это есть свой взгляд.

Еще один пример: практически у каждой компании есть несколько клиентов, которые заранее размещают свои заказы, но в последний момент снимают их. Это ведет к нарушению рабочего графика использования оборудования и влечет за собой расходы, которые должны быть отнесены на соответствующего клиента. Разным клиентам присущи различные связанные с ними затраты. Необходимо наличие методики, которая бы позволяла измерять затраты, связанные с конкретным клиентом, и следовательно, анализировать подлинную стоимость клиента для компании. Эта информация может затем использоваться для принятия решения относительно важности данного клиента для компании. Вопрос заключается в том, какой подход следует использовать для измерения затрат в целях принятия наиболее эффективных управленческих решений.

ОЦЕНКА ЗАТРАТ ЗАКАЗОВ

Исторически, для анализа реализационных, общих и административных расходов используются традиционные методы оценки затрат. То есть косвенные расходы распределяются по всей базе производимой продукции в зависимости от объемов. Это приводит к завышению затрат, связанных с производством больших объемов определенных сортов продукции, и недооценке затрат по выпуску малых объемов продукции. В результате отсутствует информация о том, почему некоторые клиенты и виды продукции менее прибыльны, чем другие. С этой проблемой отчасти позволяет справиться модель оценки затрат операций (Activity Based Costing - ABC), которая дает более четкое понимание прибыльности в разрезе отдельных видов продукции и клиентов. Однако эта модель построена по принципу «сверху-вниз»: большая прозрачность структуры затрат обеспечивается за счет разложения процесса на составные части и зависит от результатов опросов сотрудников. Полученные результаты носят обобщенный характер и, следовательно, основаны на средних показателях. Кроме того, внедрение этой модели для многих компаний оказывается сложным, так как требует выполнения жесткого плана.

Как показывает практика PricewaterhouseCoopers, значительные преимущества предоставляет компаниям внедрение Автоматизированной системы оценки затрат заказов (EDC). Данная система основывается на принципе учета затрат «снизу-вверх». Она позволяет учитывать процессы любой сложности и обновляется за счет поступления фактических данных о сделках. В результате можно проанализировать чистую доходность в разрезе конкретного клиента и вида продукции. Данная система представляет собой повременной метод оценки затрат, при этом учет затрат по видам продукции и клиентам осуществляется на основе различных характеристик, которые оказывают влияние на косвенные затраты.

В системе EDC заказы моделируются на основе методов ведения бизнеса, где каждому клиенту соответствуют только те затраты, которые непосредственно относятся к нему. Например, уровень доходности клиента, который заказывает изготовление нестандартной продукции, требующей индивидуальной технической поддержки, и не платит вовремя, будет ниже, чем уровень доходности клиентов, которые заказывают более стандартную продукцию, не требующую технической поддержки, и своевременно производят оплату. Что наиболее важно - это то, что системы EDC отвечают на вопрос, почему конкретный клиент является прибыльным или неприбыльным на операционном уровне.

НАПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ

Так как бумажное производство является капиталоемким бизнесом, а динамика рынка имеет неопределенный характер, нельзя прекращать отношения с заказчиком или игнорировать его потребности в поддержке, ориентируясь только на его вклад в чистую прибыль.

Необходимо найти баланс, основываясь на достоверной информации. Для этого можно использовать:

Переговоры с клиентами - проанализируйте реальные затраты на обслуживание клиентов и пересмотрите существующие контракты с точки зрения затрат. Заключайте новые контракты на основе понимания чистой прибыльности клиентов и видов продукции.

Стимулы - внесите изменения в программы стимулирования продаж таким образом, чтобы они были основаны на показателях чистой, а не валовой прибыли. Скорее всего, ваши продавцы, основываясь на опыте работы со своими клиентами, уже знают, какие из них наиболее прибыльные. Тем не менее, если ваша система мотивации строится на основе показателя валовой прибыли, ваши продавцы могут продавать большие партии товара, чистая прибыльность которого очень низкая.