"Неманский ЦБК не может выпускать продукцию с низкой добавленной стоимостью"

C какими финансовыми показателями СЗЛ К планирует завершить 2004 год?

По планам объем выручки вырастет ориентировочно на 30%. Но прибыль при этом не увеличится. Это связано с одной стороны с возросшими затратами на сырье и электроэнергию, топливо и так далее, а с другой стороны, увеличившимися инвестиционными издержками. Отдача от инвестиций приходит не сразу.

Одним из крупнейших инвестиционных проектов, который очень сильно влияет на операционные затраты, является установка самой современной в России бумагоделательной машины производства компании Voith Paper. Возраст этой БДМ чуть больше 14ти лет, и, учитывая недавно произведенную реконструкцию, по меркам мировой целлюлозно-бумажной промышленности, машину можно считать практически новой. В отношении же российского рынка следует упомянуть, что более новые бумагоделательные машины, установленные и запущенные на отечественных предприятиях, можно пересчитать по пальцам одной руки. Сегодня БДМ поставлена уже на 70%, ее пуск запланирован на июль следующего года в Немане. Цех еще не построен, поэтому сейчас ее можно лицезреть в разобранном виде.

Кроме того, в январе этого года мы запустили еще одну БДМ по производству жировлагостойкого подпергамента. Вывод машины на проектную мощность несколько затянулся, сейчас она работает на 50% мощности. Это связано с тем, что эта БДМ автоматизирована значительно лучше, чем остальные наши машины, и персонал обучается не так быстро, как хотелось бы.

Но ведь рынок в нашей стране готов потреблять и дешевые сорта бумаги, не требующие высоких операционных затрат на выпуск. Зачем вам нужно занимать рынок дорогих сортов бумаги, таких, как подпергамент, если есть возможность сэкономить на качестве?

Мы не можем позволить себе дорогой ресурс использовать для производства продуктов с низкой добавленной стоимостью, как целлюлоза или дешевая бумага. Географические условия для нас таковы, что приходится импортировать дорогой лес из Белоруссии и Прибалтики. Из этих регионов мы получаем 95% лесного сырья. Поэтому большая часть продукции у нас уходит на экспорт.

Подпергамент, например, мы продаем в Европу, в Африку и в Азию - от Италии до Южной Кореи. На нас приходится 10% европейского производства этой бумаги и 5% мирового. К тому же мы разработали и выпустили первую партию упаковочной влагопрочной бумаги.

СЗЛК за короткое время стала одним из крупнейших производителей тетрадей на территории бывшего СССР. Собираетесь расширять рынки экспорта?

Наши потребители - это крупные оптовые компании. Они являются продолжением нашей сбытовой сети и сегодня работают на территории СНГ. Мы начали этот проект с нуля, и поначалу никто в его успех не верил. А когда раскрутили бренд, оказались самыми крупными производителями. Не в количественном выражении, потому что дешевая зеленая тетрадка все равно у нас в стране самая ходовая, а в финансовом.

По сути дела, мы своими тетрадями заместили продукцию Польши, Чехословакии, Турции, Китая, которая заваливала рынок в 1997-1998 годах.

На зарубежных рынках в этом сегменте имеются свои поставщики, и нам сложно конкурировать с ними из-за высоких пошлин на вывоз тетрадей, которые, надеюсь, отменят в ближайшем будущем.

Как вы строите свои отношения с властью?

С администрацией Калининградской области у нас очень плотные, дружеские отношения. Дружим с администрацией Ленинградской области. Я не знаю успешного бизнеса, где владелец был бы нейтрален по отношению к власти или находился в оппозиции к ней. Просто не знаю. На мой взгляд, чем менее устойчива государственная система экономически, тем больше значения приобретают личные отношения и связи.

В развивающихся странах, а Россия сегодня - страна с переходной экономикой, бизнес должен быть плотно связан с властью дружескими узами, иначе он будет разгромлен и раздавлен. Многие говорят, что мы слишком большое значение уделяем поддержанию отношений. На что я всегда отвечаю, что это правила ведения бизнеса в нашей стране. Воевать с властью - дело последнее. Какая бы власть ни была, с ней нужно дружить. Так или иначе, ее выбирало большинство населения. А значит, мы должны тем более ее поддерживать.

Давайте вернемся к теме управления компанией. Готовы ли вы сегодня расширять свой бизнес, путем включения в состав своего холдинга других предприятий?

Готовы.

Предложения какие-то есть?

Скажем так, есть проект, есть предложение - все на стадии переговоров.

Это крупные компании?

Не сравнимые с нашими.

Какова рентабельность СЗЛК?

Честно скажу, у нас она минимальна. Но за сверхприбылями мы сегодня не гонимся. Нам нужен прирост стоимости компании, быстрое обновление фондов. А при этом неизбежно возникает высокая амортизация. У нас много выплат по кредитам, по лизингу. Изначальные вложения делались под достаточно высокие проценты. Они еще полностью не выплачены. Первые выплаты заканчиваются в 2006-2007 годах. Но нам доверяют кредиторы. Юридические и физические лица приобрели облигации СЗЛК на 300 млн рублей, а это значит, что финансовые показатели у нас в порядке.

До и после выпуска облигаций условия получения кредитов для вас улучшились?

Кредитная история работает на нас. С каждым годом, успешно выплачивая проценты и погашая старые кредиты, мы повышаем доверие к себе и улучшаем финансовые условия. Процент по облигациям выше, чем по кредитам. Но для нас это некий компромисс. Мы выпускали облигации не столько из-за необходимости привлечения дополнительных средств, сколько из необходимости создать публичную кредитную историю для получения дальнейших возможностей по финансированию под более низкие ставки. Сейчас, пока обстановка неблагоприятная, к сожалению, ставки по второй оферте оказались еще выше, чем в прошлом году.

Когда ситуация на фондовом рынке улучшится?

Я думаю, что сейчас очень важно дождаться разрешения конфликта с ЮКОСом, чтобы там все прошло честно и благородно. И тогда я уверен, что будет существенный рост ценных бумаг основных российских компаний, и в том числе, снижение ставок по привлечению ресурсов. Иностранный капитал сразу пойдет в Россию в других объемах.

Кроме внутрироссийских корпоративных конфликтов, что, по-вашему сдерживает приток иностранных инвестиций в Россию?

Прежде всего, экономическая система, которая создана в стране. Мне хотелось бы затронуть такую важную для предприятий ЦБП тему, как взаимоотношения с естественными монополиями. В частности, оказывается, что развитие региональных сетей естественных монополий - это забота потребителей услуг, а не самих монополистов.

Вот с чем мы столкнулись: для увеличения энергопотребления нам предложили самим приобрести трансформатор и протянуть за свой счет дополнительную линию электропередач, для увеличения перевозок за свой счет отремонтировать железнодорожную ветку протяженностью 15 километров, а для обеспечения подачи газа мы оказались обязаны купить автоматическую газораспределительную станцию. При этом, подчеркну, во всех трех случаях, после выполнения работ мы, по мнению представителей монополистов, должны передать им на баланс построенную за наш счет инфраструктуру. И ЛЭП, и трансформатор, и железнодорожная ветка, и газораспределительная станция, которые мы купим и установим за свой счет, сразу же перестанут быть нашей собственностью.

То есть, мы сперва за свой счет должны проложить ветки и линии до наших предприятий, потом, по сути, подарить им вложенные деньги, а в итоге еще и каждый месяц оплачивать эксплуатацию построенных нами сетей.

Конечно, я могу понять и естественные монополии. Их финансовые ресурсы не безграничны, а являясь коммерческими организациями, они направляют свою деятельность на получение прибыли. Но мы все прекрасно понимаем, что прибыль можно получать по-разному, а без развития промышленной инфраструктуры экономический прогресс в нашей стране остановится.

Конечно, крупные предприятия, и в том числе СЗЛК, со «скрипом», но справятся с требованиями монополий. Правда, они приводят к некоторому увеличению как сроков реализации, так и сроков окупаемости проектов. Тем не менее, ситуация, когда «нагружают того, кто и так везет», не может быть нормальной.

Здесь я хочу рассказать о практике работы канадских и американских электроснабжающих компаний, с которыми я имел возможность ознакомиться во время поездки в Канаду. Вкратце суть такова: владелец модернизирующегося или строящегося предприятия пишет заявку в электроснабжающую компанию, в которой заранее определяет будущее ежемесячное потребление электроэнергии своим предприятием. После этого задачей местной энергокомпании становится строительство ЛЭП, трансформаторов, подстанций проще говоря, 100 процентное удовлетворение потребности предприятия.

Для предприятия есть только одно ограничение: если владельцы что-то просчитали неправильно и энергопотребление оказывается меньше заявленного, оно все равно обязано оплачивать «излишек», то есть точное количество мегаватта сов в соответствии со своей изначальной заявкой. Таким образом местные монополии страхуются от «лишних» расходов, но при этом не отказываются от развития инфраструктуры. Они понимают, каждая новая ЛЭП, каждый новый потребитель - это их прибыль. Такая же ситуация за рубежом и с железнодорожными, и с газоснабжающими компаниями.

У нас пока есть только один пример, когда предприятия ЛПК, объединившись, успешно выступили против монополии. Напомню, минувшим летом, а точнее 6 июля, официальной телеграммой ОАО «РЖД» наложило запрет на погрузку лесных грузов в железнодорожные полувагоны. Согласно решению ОАО «РЖД», перевозить лес можно было можно только на открытых платформах, а полувагоны направлялись на другие цели. Из-за дефицита платформ сложилась ситуация, когда лесозаготовители не имели возможности отправлять заготовленное сырье, а ЦБК, в свою очередь, из-за отсутствия сырья могли снизить объем производства.

После обращений ряда ЦБП Комиссия Федеральной антимонопольной службы 22 августа 2004 года обязала Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» прекратить нарушение антимонопольного законодательства.

Комиссия ФАС предписала отменить телеграмму. Таким или иным путем мы должны добиться эффективного метода регулирования инвестиционной деятельности естественных монополий, направленного на равномерное развитие региональной промышленной инфраструктуры. В первую очередь необходимо развивать инфраструктуру отдаленных районов, где уже существуют промышленные предприятия и производства, особенно градообразующие. В таком случае, естественные монополии получат возможность быстро окупить инвестиции в развитие своих сетей. С другой стороны, предприятия и города, где они располагаются, получат ощутимый стимул к своему развитию. Для этого есть все необходимые предпосылки.

Как долго у нас сохранится такое положение?

Пока президент не созреет для принятия каких-то конкретных решений. Кроме монополий, есть много других проблем. Ничего не сдвинется с мертвой точки, пока мы не признаем, наконец, что в России нет адекватного машиностроения для высокотехнологичного производства. То есть, что все оборудование необходимо закупать на Западе, и поэтому его нельзя облагать пошлинами.

Покупать отечественное, значит, обрекать себя на жалкое существование, потому что это убогие технологии, неэффективное оборудование. Но за то же самое оборудование я должен платить больше, чем мой западный коллега на 520%. И получается, что я на тот же самый объем производства должен инвестировать на порядок больше средств. Потому что сюда включается процентная ставка, пошлина и НДС.

Есть мнение, что с появлением нового Лесного кодекса многое изменится, отрасль, наконец, начнет подниматься...

Проект Лесного кодекса в первой своей редакции давал возможность приобрести лес в собственность. Это имело смысл для тех компаний, которые стремятся повысить свою стоимость. Сейчас смысл кодекса исказился, потому что по какой-то неведомой причине частную собственность в Лесном кодексе отменили. Кому он выгоден в этом виде - непонятно.

Вы говорили, что персонал на вашей новой БДМ обучается не так быстро, как хотелось бы. Как вы решаете проблему кадров?

Как и на любом предприятии в нашей стране, у нас есть проблема старения кадров и недостатка квалификации у новичков. Но при этом я не приветствую практику переманивания специалистов с других предприятий, потому что считаю, что правильно работать будет только тот человек, который уже много лет знаком с производством. Уровень профессионализма инженеров по стране примерно равный. Все работают приблизительно в одинаковых условиях. Так что за «головами» теперь уже не охотимся. Я даже скажу, что из вчерашнего студента получается лучший работник, чем из инженера, который двадцать лет проработал на предприятии.

К сожалению, советская трудовая практика негативно повлияла на рабочих и сегодня осложняет предприятию жизнь. Люди, воспитанные той производственной средой, не умеют думать. У них сложился образ мышления, что основная задача - это обеспечить непрерывную работу производства. Им чуждо понятие эффективности, добиваются функционирования производства любой ценой. А когда встает вопрос, зачем нужно, чтобы это работало, если оно неэффективно, человек не может в этом случае даже понять вопроса: «Как это зачем? Надо, чтобы работало». Ему говоришь: «На соседнем металлургическом заводе такая то деталь делается с гораздо меньшими затратами, чем в нашем собственном ремонтно-механическом цеху, не дешевле ли нам заказать ее у них, а РМЦ расформировать?».

Большинство инженеров старше пятидесяти лет будут до конца стоять за то, что РМЦ все равно необходимы. Люди думают в первую очередь о собственном удобстве. Что-то анализировать, где-то что-то искать, сравнивать это уже у них не получается. Руководителей мы стараемся выращивать из собственных кадров, а не нанимать. Приводить на заводы каких-то директоров со стороны и надеяться на то, что они исправят положение, как правило, неэффективно.

От перестановки слагаемых сумма не изменяется. Поэтому из собственных кадров мы стараемся подбирать людей-практиков. Мне не нужны в команде абстрактные управленцы, как это существует во многих холдингах, готовые управлять чем угодно. В России в свое время сложилось такое представление, что специалисты и управленцы - это разные люди. Для меня нет такого разделения. У нас должны работать люди, которые могут сами добиваться результатов. Я всегда внушаю директорам на комбинатах: «Вы не генеральные директора вы директора по производству. Если на производстве что-то не так, я от вас должен получить подробный разбор полетов: что, почему и как». Директор должен знать производство как свои пять пальцев. Так принято на Западе, надеюсь, вскоре будет повсеместно и в России.

Вы очень активно инвестируете в экологию. Эти вложения экономически обоснованы или это работа на имидж?

Откуда берутся экологические проекты? От экологических проблем, от неиспользованных отходов производства, которые ранее фактически были выброшены на свалку. То есть, налаживая переработку этих отходов, решая экономические задачи, мы одновременно улучшаем экологию. Другое дело, что экономическая отдача от решения экологических задач значительно ниже, чем от каких-то иных вложений. Например, в России сегодня выгодно производить отбелку хлором. С точки зрения экологии она самая разрушительная для природы, а с точки зрения экономики самая эффективная.

Когда мы переводим Неманский ЦБК на бесхлорную отбелку, с первого взгляда, мы действуем нелогично. Но надо иметь в виду, что сегодня уже порядка 40% нашей продукции глубокой переработки продается на экспорт. Увеличить продажи в России невозможно: российский рынок мал и поэтому загружен. Основные возможности для дальнейшего роста продаж - это экспорт в развитые страны.

Сегодня для нас очень важно получение международных сертификатов качества. А получить мы их не сможем, не выполняя соответствующие экологические стандарты. В частности, если мы хотим продавать свою продукцию в странах Евросоюза, нам необходима бесхлорная отбелка. Поэтому экономически это оправдано: цены в этих странах несравнимо выше, чем цены в России и других развивающихся странах.

Каким вы видите через пять лет свой бизнес?

Если сбудутся все планы, СЗЛК станет современной компанией, способной производить бумагу, отвечающую современным мировым требованиям, которая может быть продана на мировом рынке без применения демпинговых цен и с высокой эффективностью. А это подразумевает, что все должно быть достроено и запущено в производство. Я думаю, что за пять лет мы сможем реконструировать те заводы, которые у нас сегодня работают не в полную силу.